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Segunda Parte – Conversatorio “Compartiendo ideas para la dirección de empresas en la situación actual”

Dirección Financiera

La economía de los pobres sufre cada vez más. Al igual que las empresas grandes y pequeñas sufren también. Lo preocupante es que estas empresas pueden tomar medidas que no ayuden a la crisis, y aunque a nivel individual pueden ser racionalmente correctas, la suma de esas medidas individuales puede volver peor la crisis. Si yo para conservar mi liquidez no le pago a mis proveedores y mi proveedor quiebra, estoy destruyendo el capital socialmente acumulado que había en esa empresa que se destruyó y, de una u otra manera, estoy perdiendo un proveedor que luego lo voy a echar en falta.

Un problema de liquidez puede convertirse en un problema de solvencia, de una quiebra.

La recuperación de esta pandemia no será inmediata. La caída de las empresas en China es del 50%. Después de que pase esto, la pregunta es ¿cómo ponemos dinero en el bolsillo de la gente para que vuelva a gastar? ¿cómo lo hacemos si se está generando desempleo?

En Ecuador las empresas deben prepararse para tener una caída en las ventas entre el 30% y 50% este año. Esto significa que este año será de flujos negativos. Entonces, ¿cómo gestionar la liquidez ante ese escenario?

Profundidad de la debacle de los mercados por el coronavirus

Si bien se trata de vidas y la economía se puede recuperar, no siempre es así. Por ejemplo, Haití, países de África, Manabí-Ecuador.

El tiempo de vida que nos queda como empresa depende de cuánto tiempo de paro dure esta situación.

Esto es un shock no solo de la demanda, sino tanto de oferta como de demanda.

Hay una guerra del precio del petróleo. Hay grandes stocks de petróleo acumulado. Cuando el precio del petróleo baja y, aunque estamos dolarizados, pero no tenemos política monetaria, aunque haya gente dispuesta a producir y otra dispuesta a comprar, puede ser que no haya los dólares en el mercado. Si no tenemos la liquidez que viene del petróleo, estamos restando liquidez a todo el aparato estatal pero también al resto del aparato empresarial.

La cadena de suministro se ha roto. Las economías están muy pesimistas sobre perspectivas futuras. Si existe crédito, es porque existe una perspectiva de crecimiento. Si no hay optimismo, no ha expectativa de crecimiento.

¿Lo bueno? En términos de la exuberancia en que antes vivíamos y lo que se venía haciendo con el dinero barato que había en el exterior, hay una oportunidad de darnos cuenta, como sociedad, de que viviendo así algo malo puede pasar.

Profundidad

El precio del petróleo ha caído por el exceso de oferta, el parón de China.

¿Qué vemos en los mercados internacionales? La pérdida de valor de las acciones. La volatilidad (qué tan nerviosos están los mercados) ha subido impresionantemente, en la bolsa parece que los futuros van a dar un buen día y luego ocurre lo contrario. Los inversionistas están sumamente nerviosos. Esto significa que para los que hacen inversiones existe una oportunidad.

Las tasas de interés han bajado muchísimo. Eso es un problema para quienes tienen fondos de retiro.

El oro es donde se va a resguardar la economía cuando encuentra problemas. El precio del oro ha subido significativamente.

El impacto que ha tenido la pandemia en los mercados ha sido una pérdida de valor por efecto de una pérdida de confianza y de las expectativas de crecimiento. Para el que no tiene ahorros, el impacto será mucho mayor.

El petróleo está alrededor de los $20. ¿Cubre esto los costos de producción? Un poco. ¿Qué hacer si baja el precio de $20? ¿Paramos la producción? No. Necesitamos esos dólares para seguir moviendo la economía internamente.

La crisis del COVID es un impacto para la oferta y la demanda.

A la paralización económica interna, se suma la externa. Al shock de salud, se suma la baja del petróleo.

El impacto en el PIB por la combinación de las dos causas se estima en USD 10 mil millones en esta crisis.

¿Qué significa esto financieramente para mi negocio?

El impacto del coronavirus es temporal. Pero la recuperación será extremadamente lenta. Lo que nos demoremos en recuperarnos va quizás a ser más grave que el impacto del tiempo que estemos parados.

No hay flexibilidad monetaria ni fiscal. Dólar o estancamiento. La crisis que ya traíamos, pero peor.

Por tanto, las empresas experimentarán una caída en ventas del 20-30% en promedio.

ROAs negativos de alrededor del 10-15% y flujos de efectivo negativos, lo que se traduce en incapacidad para cubrir obligaciones con bancos e incapacidad para mostrarse viables en el mediano plazo.

Mayor parte de empresas deben reducir gastos en un 30%. ¿Pero por dónde?

Pensar en desarrollo de nuevos productos, pero cualquier iniciativa debe poner especial atención al tiempo en que se va a producir porque, si es algo que toma más de 6 meses, puede estar consumiendo Caja y recursos. Esto puede ser contraproducente, a menos que se tenga la capacidad de reenfocar recursos de un negocio hacia otro.

Gestión de Liquidez

En una situación como esta, lo primero que se busca es la flexibilidad. ¿Qué pasa si todos decidimos guardar el dinero? En una economía como la nuestra, el dinero tiene que circular. Si yo retengo el dinero y no pago a los proveedores, internamente me va a beneficiar, pero externamente estoy quebrando la economía. E igual, al final, mi negocio va a quebrar.

Una gráfica de un estudio de la firma Aval y la UDLA -que se ha difundido muchísimo- habla de 37 días promedio de reserva de liquidez para la empresa, algo extremadamente preocupante cuando hablamos de que hasta fin de mes no se puedan volver a abrir las puertas de los negocios.

El estudio original del estudio de JP Morgan habla de una reserva de caja de 27 días, dependiendo de la industria en que se encuentre.

Con estas dos gráficas hay que tener cuidado, ya que la métrica que se utiliza es la división de la Caja que tienes entre tus cuentas por pagar más tus costos fijos y el pago de intereses y capital a los bancos, considerando además que no tuvieras ningún ingreso de efectivo. Este cálculo es muy ácido, muy estático, porque lo que está diciendo es que, si sigues así, pagando con tu Caja, solo tienes 37 días de oxígeno para vivir.

La medida correcta de la prueba de estrés de la liquidez de la empresa no son las métricas anteriores sino hacer diferentes escenarios y tomar como referencia, como denominador de tu cálculo, de cuántos días de caja tienes disponibles, el flujo de efectivo, y sobre este flujo ágilmente pensar en las medidas que uno puede tomar para reducir lo más posible ese flujo de efectivo, pero sin restarle liquidez,  haciendo una gestión inteligente de la liquidez que te permita seguir operando adecuadamente.. El IDE ha trabajado en un modelo para calcular en forma dinámica y en función de las decisiones de flexibilidad que tengan las empresas está disponible para los egresados del IDE.

Medidas para cortar la espiral descendente

Para favorecer la liquidez:

  • Diferimiento de obligaciones tributarias, Seguridad Social y aranceles, por alrededor de USD 1.100 millones, aproximadamente el 1% del PIB.
  • El sector privado reclama los USD 12 mil millones que ofrece la banca para la reactivación productiva. El tema es que la banca también tiene necesidad de guardar tu dinero y guardar la liquidez.

Retos y soluciones

La crisis de liquidez mal manejada se convierte en crisis de solvencia y destruye recursos. ¡Cuidado! Guardas la caja y dejas que tu proveedor quiebre, o que tu cliente quiebre. Estás manejando una liquidez alargando la muerte lenta, pero estás destruyendo el negocio.

Hay que manejar la gestión de liquidez en términos de restringirlo, pero no cerrarlo totalmente. Seleccionar a los proveedores con los que queremos involucrarnos. Hacer una mayor integración de la cadena de suministros.

Cambiar el concepto de globalización hacia la globalización de la información y la capacidad.

“Si recibo mi pago, yo también pago” es una buena manera de hacer circular el dinero.

Los riesgos crediticios suben y las entidades financieras se vuelven más cuidadosas.

Los scoring tradicionales de la banca y de las empresas o están actualizados a los cambios del perfil de riesgos.

Los clientes y proveedores preferirán a las entidades financieras y a las empresas que los ayuden en momentos de crisis.

El modelo de negocio no se limita a lo que hace mi empresa sino a todos los que forman parte de construir la propuesta de valor.

Conocer a los clientes finales de nuestros productos para evitar las distorsiones en la cadena de abastecimiento. Usar la data para hacer una gestión más acertada de valor del cliente. El cliente de mi cliente también es mi cliente.

Modelos de Riesgo de Crédito y de Proveedores basados en Data Science. Modelos de Valoración de Clientes basados en Machine Learning son necesarios ahora más que nunca. Se debe invertir tiempo y dinero en esto.

Construir puentes de transparencia necesaria y solidaridad sobre la empresa con el personal para promover la afiliación, flexibilidad de obligaciones y búsqueda de soluciones.

La Caja es la reina, pero guardada no sirve para nada.

Gestionar riesgo de créditos sobre Machine Learning, permitiendo el monitoreo y actualización de los modelos de score de forma permanente.

Es necesario que algunas empresas se consoliden y otras se dividan.

Es necesario salir a buscar inversionistas e incentivar la democratización del patrimonio empresarial. Comencemos a pensar en buscar inversionistas, en abrir el modelo de las empresas, en abrir la propiedad de las empresas, en integraciones verticales y horizontales. Los que tienen éxito son los que tienen escala.

¿Cómo se recupera una economía?

Recirculando el dinero, incentivando el intercambio. Eso es liquidez. No es que yo tenga el dinero y que esté guardado. Liquidez es cuando lo que yo tengo se compra y se transa.

Solucionando el problema de la estructura de capital de las empresas.

Focalizar los diferimientos indiscriminados para asignar recursos a quienes los requieren.

Consolidar la capacidad exportadora. No más commodities. Buscar más flexibilidad de precios. Si en una crisis vendes commodities, eres esclavo del precio de ese commodity. Si vendes marca en crisis, tienes como ajustar el precio para cubrir esos desbalances que pueden existir.

Existen medidas contracíclicas. Como empresarios pedimos que otros se comprometan y nosotros fallamos en comprometernos. Sacar a bailar a los agentes económicos en orden.

Altos incentivos por mejoras de productividad. No se trata de quitar impuestos solamente por seguir aquí y reinvertir. El empresariado pide incentivos, pero no propone que estén ligados a mejoras significativas en productividad. El incentivo no para el que reinvierte, sino para el que reinvierte mejorando la productividad de su negocio. Es así como vamos a salir, no solamente de esta crisis, sino de la que ya veníamos arrastrando desde hace tiempo.