¿Por qué no, en vez de pensar en los clientes, pensamos en los no clientes e intentamos crear valor para ellos?.
Durante décadas, la estrategia empresarial se concentró en ganar espacio frente a los competidores. Hoy, nuevas corrientes de pensamiento proponen un cambio de paradigma: crear valor sin necesidad de desplazar a otros actores del mercado.
La historia de la estrategia empresarial ha estado marcada por una pregunta recurrente: ¿cómo construir una ventaja competitiva sostenible? Durante años, las respuestas giraron alrededor de la diferenciación, la eficiencia y la capacidad de una organización para atraer clientes frente a sus rivales. Pero en un entorno donde la innovación tecnológica acelera los cambios y los mercados evolucionan constantemente, surgen nuevas aproximaciones que replantean incluso la naturaleza de la competencia.
Ese es el punto de partida de la reflexión de Rolando Roncancio, rector de la Universidad de La Sabana, invitado al programa de Continuidad del IDE Business School para la charla «Beyond Disruption: Las fronteras de los océanos azules». Él plantea que las organizaciones están entrando en lo que denomina las nuevas fronteras de la estrategia. «La estrategia competitiva ha estado siempre ordenada a la generación de ventajas competitivas a través de la innovación», explica.
Tradicionalmente, esa lógica permitía que una empresa generara diferenciación y lograra atraer a clientes que antes compartía con otros competidores. Por décadas, buena parte de esta visión estuvo influenciada por los planteamientos de Michael Porter, quien identificó dos grandes caminos para competir: diferenciación o liderazgo en costos.
Más adelante, autores como Clayton Christensen incorporaron el concepto de innovación disruptiva, una estrategia que busca lograr ambas cosas simultáneamente. «La idea de la innovación disruptiva es hacer a la vez las dos cosas: subir la voluntad del cliente de comprar y bajar los costos», señala Roncancio.
El resultado puede ser extraordinario. Cuando una organización consigue incrementar el valor percibido por el cliente mientras reduce costos, genera círculos virtuosos difíciles de replicar. El caso de Netflix suele aparecer como ejemplo emblemático. La compañía logró desarrollar sistemas de recomendación capaces de conectar a los usuarios con contenidos menos demandados, reduciendo costos de inventario y mejorando simultáneamente la experiencia de consumo. «Cuando una organización logra hacer eso, es maravilloso porque genera círculos virtuosos que se convierten en lo que se llama coherencia dinámica del modelo de negocio», dice Roncancio.
Pero la evolución de la estrategia no se detiene allí. A partir de la teoría de los océanos azules surge una nueva pregunta: ¿qué ocurre si, en lugar de enfocarse en los clientes actuales, las empresas comienzan a mirar a quienes todavía no forman parte del mercado? «¿Por qué no, en vez de pensar en los clientes, pensamos en los no clientes e intentamos crear valor para ellos?», plantea. Esa perspectiva amplía el horizonte competitivo y permite identificar oportunidades invisibles para quienes continúan observando solo el mercado tradicional.
La teoría identifica distintos niveles de no clientes. Están quienes consumen una oferta porque no tienen alternativas, quienes conocen el producto pero lo rechazan y quienes ni siquiera fueron alcanzados por la propuesta de valor. Comprender esas barreras puede abrir espacios completamente nuevos de crecimiento.
Uno de los ejemplos más ilustrativos es Nintendo Wii, señala Roncancio. Mientras la industria de videojuegos competía por gráficos más sofisticados y mayor capacidad de procesamiento, Nintendo decidió mirar a quienes nunca fueron consumidores habituales de videojuegos: adultos mayores, familias y personas alejadas del universo gamer encontraron una propuesta accesible y sencilla. «Eramos no clientes de los videojuegos», recuerda. El resultado fue la creación de un mercado completamente nuevo.
Pero incluso esta visión comienza a quedarse corta frente a los desafíos actuales. Según él, una de las contribuciones más recientes al pensamiento estratégico es el concepto de innovación no disruptiva. La diferencia es profunda: ya no se trata solo de crear nuevos mercados o desplazar competidores, sino de «realmente encontrar espacios de creación de valor sin necesidad de hacer destrucción creativa», resume.
El caso del Grameen Bank, impulsado por Muhammad Yunus, es una referencia central. Los microcréditos para personas excluidas del sistema financiero tradicional no desplazaron a competidores existentes porque esos clientes simplemente no eran atendidos por nadie. Se creó un nuevo espacio económico donde antes no existía actividad formal.
Para Roncancio, este tipo de innovación adquiere especial relevancia en países marcados por desigualdad, asimetrías de información e imperfecciones de mercado. Allí aparece un concepto clave: el ingenio colectivo. «Se necesita construir la oferta de valor con otros, es decir, asociar recursos y capacidades de otros», explica.
Las alianzas híbridas entre empresas, gobiernos, organizaciones sociales y comunidades permiten desarrollar modelos de negocio capaces de generar beneficios económicos y sociales simultáneamente. El ejemplo de la expansión de telecomunicaciones rurales en Bangladesh o proyectos agrícolas innovadores en Filipinas muestran cómo la cooperación puede convertirse en una fuente de valor difícil de replicar.
Pero ninguna ventaja competitiva es permanente. Incluso los líderes del mercado enfrentan amenazas constantes. «La lucha por la sostenibilidad de la ventaja competitiva será siempre una lucha», advierte. La imitación, la sustitución y los cambios tecnológicos forman parte de ese desafío permanente.
Por eso, la verdadera tarea estratégica no consiste solo en alcanzar el éxito, sino en evitar que ese mismo éxito limite la capacidad de innovar. Roncancio lo resume en una frase que funciona casi como advertencia para cualquier organización: «Las causas del éxito presente van sembrando simultáneamente las semillas del fracaso futuro».
En un entorno cada vez más complejo, la estrategia deja de ser solo una herramienta para competir. Se convierte en una capacidad permanente para descubrir nuevas formas de crear valor, construir alianzas inesperadas y encontrar oportunidades allí donde el mercado todavía no las ve.
