Mientras una persona tendrá que demostrar constantemente lo que sabe, otra puede ser considerada como competente antes incluso de demostrarlo.
En una reunión de trabajo, alguien propone una idea. La explica, espera una reacción, pero nadie parece encontrar demasiado que decir. Minutos después, otra persona dice algo muy parecido. Esta vez alguien pregunta, otro añade algo y alguien toma nota. Cuando la reunión termina, todos parecen recordar la idea como si hubiera sido de la segunda persona.
¿Qué hizo diferente? Quizás tenía más seguridad o inspiraba más confianza. A primera vista, parece una simple diferencia en la manera de presentar una idea. Pero cuando una misma idea se recibe de manera distinta dependiendo de quién la dice, ya no estamos hablando solo de retórica.
Solemos creer que en el trabajo las personas somos valoradas por lo que hacemos, nuestros conocimientos, resultados, esfuerzo o capacidades. Pero no siempre funciona así. También pesan el cargo, las relaciones, la manera en que nos desenvolvemos y otros recursos que llevamos con nosotros incluso antes de entrar en la empresa.
Para entender lo que ocurrió en aquella reunión, conviene llevar a Pierre Bourdieu a la oficina. El sociólogo francés llamó campos a los espacios sociales donde las personas ocupan distintas posiciones, se relacionan de determinadas maneras y compiten por recursos que no siempre tienen el mismo valor. Una empresa es un campo donde no basta con saber hacer algo: también importa qué características son reconocidas y valoradas.
¿Por qué una persona puede decir algo y que su idea pase desapercibida, mientras otra consigue que todos se detengan a escuchar? Es fácil atribuirlo a la seguridad, la capacidad de comunicación o la personalidad. Pero esa explicación deja algo fuera.
Una persona puede parecer segura porque lleva años moviéndose en ambientes donde esa seguridad era familiar. Puede saber cuándo intervenir, cómo dirigirse a alguien con más poder o qué tono y palabras utilizar para que una idea sea tomada en serio. Aprendemos estas formas de actuar a través de nuestra familia, la educación y los espacios sociales en los que crecimos.
Bourdieu llamó habitus a esas disposiciones que adquirimos a través de nuestra experiencia social y que orientan nuestra manera de actuar, pensar y relacionarnos. El habitus hace que determinadas formas de comportarnos nos parezcan naturales. Lo que para una persona requiere pensar cuidadosamente cómo actuar, para otra puede resultar espontáneo.
Cuando alguien parece desenvolverse con naturalidad en un ambiente profesional, es fácil pensar que simplemente se trata únicamente de talento o confianza. Pero también hay una historia de oportunidades: la educación que recibió, los ambientes en que aprendió a moverse o las formas de relacionarse que aprendió.
Todo ello puede convertirse en recursos que adquieren valor y dan ventajas dentro de determinados espacios. Bourdieu los llamó capitales. El capital económico está relacionado con el dinero y los bienes materiales. El cultural incluye conocimientos, títulos y formas de desenvolverse. El social está formado por relaciones y contactos. Y el capital simbólico aparece cuando esos recursos son reconocidos como prestigio, autoridad o legitimidad.
Pero estos capitales no tienen el mismo valor en todos los campos. Una red de contactos puede ser decisiva en una empresa y tener poco peso en otra. Incluso una manera de hablar puede ser interpretada como seguridad en un lugar y como arrogancia en otro. Es decir que un capital solo tiene valor si el campo sabe reconocerlo como tal.
La segunda persona de la reunión llegó con algo más que una idea parecida: llegó con más capitales. Quizás tenía un cargo más alto, mayor poder adquisitivo o relaciones cercanas con personas de poder. Nada de esto estaba en la idea, pero sí podía hacer que los demás la escucharan y su propuesta tuviera más peso.
No todos llegamos al mismo lugar con los mismos recursos. Algunas personas han tenido mayores oportunidades para acumular capital cultural, social o económico. Mientras una persona tendrá que demostrar constantemente lo que sabe, otra puede ser considerada como competente antes incluso de demostrarlo.
Ahí el paradigma de la meritocracia empieza a complicarse. Si los recursos con los que llegamos a una organización influyen en las oportunidades que recibimos y en la credibilidad que generamos, entonces el resultado no depende únicamente de cuánto sabemos o cuánto nos esforzamos.
Las organizaciones establecen, de forma consciente o no, qué señales consideran valiosas, qué comportamientos son vistos como competentes y cómo se ven o hablan las personas que resultan creíbles. Por eso, cuando una idea entra en una reunión, nunca llega sola: viene acompañada de la posición, las relaciones y otros recursos de quien la presenta.
Bourdieu no ofrece una fórmula para conseguir que nos escuchen. Llevarlo a la oficina nos obliga a reflexionar sobre si estamos reconociendo a las personas más capaces o a aquellas cuyos capitales nos resultan más legítimos o familiares.
Y aquí queda una pregunta para quienes toman las decisiones: cuando una idea entra en una reunión, ¿estamos viendo realmente su valor o estamos dejándonos influir por los capitales de quien la presenta?
