A principios de este a\u00f1o, el CEO de El Corte Ingl\u00e9s, la \u00fanica cadena de grandes almacenes que queda en Espa\u00f1a, inst\u00f3 en Davos a otros distribuidores europeos a unir fuerzas para asegurar su supervivencia, aunque eso supusiera colaborar con gigantes de Internet como Amazon, una de sus principales amenazas.<\/p>\n
Lo cierto es que cada vez hay m\u00e1s casos de comercios y distribuidores que se al\u00edan con los gigantes tecnol\u00f3gicos, como Walmart hizo con Google el a\u00f1o pasado. En la industria automovil\u00edstica, los grandes fabricantes tambi\u00e9n est\u00e1n moviendo ficha ante la amenaza de empresas como Uber. Una soluci\u00f3n a la que han llegado es replicar el modelo de negocio de sus nuevos rivales lanzando sus propios servicios de carsharing<\/em>, como BMW ha hecho con DriveNow junto a la empresa de alquiler de veh\u00edculos Sixt.<\/p>\n Estas alianzas transectoriales ofrecen nuevas oportunidades a las compa\u00f1\u00edas tradicionales. Seg\u00fan un informe de McKinsey, resultado de entrevistas a 300 directores generales de 37 sectores, \u201clas fronteras entre los sectores industriales siguen difumin\u00e1ndose, por lo que los CEO \u2013cuyas empresas, en muchos casos, fueron capaces de generar grandes cantidades de ingresos pero dentro de su \u00e1mbito tradicional\u2013 se enfrentar\u00e1n a compa\u00f1\u00edas y sectores que nunca han visto como competidores\u201d. La cuesti\u00f3n es saber cu\u00e1ndo esos intercambios transectoriales dejan de ser una oportunidad para convertirse en una seria amenaza.\u00a0<\/p>\n Pensemos, por ejemplo, en las declaraciones de Dan Ammann, presidente de General Motors, al Financial Times<\/em>. Al defender la incursi\u00f3n de GM en el carsharing<\/em>, cuestion\u00f3 sin querer la idoneidad de comprar un coche: \u201cEs lo \u00faltimo que se deber\u00eda hacer porque es un bien que se deprecia r\u00e1pidamente, lo usas el 3% del tiempo y pagas una barbaridad por tenerlo aparcado el 97% restante\u201d.<\/p>\n Esta afirmaci\u00f3n pone de relieve un dilema que cobra cada vez m\u00e1s relevancia: c\u00f3mo aprovechar la nueva din\u00e1mica transectorial sin socavar tu negocio hasta el punto de que te supere un rival.<\/p>\n Las empresas tradicionales son conscientes de que el conocimiento que las aup\u00f3 no necesariamente va a mantener o mejorar su posici\u00f3n. Para seguir el actual ritmo de cambio, puede que no les quede m\u00e1s remedio que colaborar con firmas y sectores rivales, combinando sus conocimientos o adquiriendo otros completamente nuevos.<\/p>\n \u00bfPero c\u00f3mo aventurarte fuera de tu empresa, tal vez incluso aliarte con rivales, sin comprometer tu ventaja competitiva? Al bajar el puente levadizo para que entren nuevos conocimientos, \u00bfno dejar\u00e1s entrar tambi\u00e9n al enemigo?<\/p>\n Son cuestiones que he analizado en mi investigaci\u00f3n. Ante el hecho innegable de que, para innovar, las empresas tendr\u00e1n que aprender a localizar y extraer conocimiento m\u00e1s all\u00e1 de las fronteras de su organizaci\u00f3n, industria o sector, mi conclusi\u00f3n es que se puede lograr forjando alianzas estrat\u00e9gicas con otras compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n Una opci\u00f3n es establecer f\u00f3rmulas de intercambio de conocimiento, como las licencias de conocimiento, aunque, como explico en este art\u00edculo, deben darse determinadas condiciones para que estos contratos funcionen.<\/p>\n Fusiones contraproducentes<\/strong><\/p>\n Antes, a aquellas empresas que necesitaban incorporar conocimiento les bastaba con adquirir las startups <\/em>cuya tecnolog\u00eda amenazaba su posici\u00f3n dominante en el mercado.<\/p>\n En su investigaci\u00f3n sobre las adquisiciones en la industria estadounidense de alta tecnolog\u00eda, los acad\u00e9micos Phanish Puranam, Harbir Singh y Maurizio Zollo se\u00f1alaban que las empresas \u201cse iban de compras y adquir\u00edan firmas con gente de talento y productos s\u00f3lidos capaces de satisfacer las demandas del mercado y generar derivados tecnol\u00f3gicos\u201d. Un alto directivo de Cisco se expresaba as\u00ed en el estudio: \u201cSi no somos buenos en algo, tenemos a Silicon Valley. Es nuestro laboratorio. Buscamos startups<\/em> cuando vamos tan rezagados respecto a la competencia que ya no tenemos tiempo para empezar de cero\u201d. Y las tecnol\u00f3gicas como Cisco no solo compraban un producto o tecnolog\u00eda determinada, sino al equipo que la hab\u00eda creado.<\/p>\n Pero las cosas han cambiado y las fusiones y adquisiciones han perdido parte de su atractivo. Desde luego, este tipo de operaciones siguen produci\u00e9ndose en la cima de la pir\u00e1mide corporativa, como ilustran la compra de 21st Century Fox por parte de Disney y la fusi\u00f3n de Dow Chemical y DuPont. Pero, en l\u00edneas generales, su volumen ha descendido, incluso en el sector tecnol\u00f3gico.<\/p>\n Y es que los datos muestran que, lejos de ser la clave del \u00e9xito financiero, las fusiones y adquisiciones destruyen m\u00e1s valor del que crean. Se estima que su tasa de fracaso est\u00e1 entre el50% y el 90%. Seg\u00fan un estudio de Alan Lewis y Dan McKone, m\u00e1s del 60% destruyen valor para el accionista: \u201cTal vez estas operaciones deber\u00edan acompa\u00f1arse de una advertencia oficial: \u2018Las adquisiciones pueden da\u00f1ar seriamente la salud e incluso causar la muerte de tu empresa\u2019\u201d.<\/p>\n Entre las muchas razones apuntadas, las m\u00e1s citadas son:<\/p>\n\n
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