\nLego es hoy una de las empresas m\u00e1s rentables del mundo. Pero en la d\u00e9cada de los noventa sufri\u00f3 una importante crisis. La revoluci\u00f3n digital hab\u00eda cambiado las reglas de la industria; los videojuegos y las consolas hicieron que los ni\u00f1os dejaran de lado los tradicionales bloques de pl\u00e1stico.<\/p>\n<\/blockquote>\n
La empresa lo intent\u00f3 todo para competir. Lanz\u00f3 nuevas l\u00edneas de productos (pel\u00edculas, series y ropa infantil) y distintos negocios, relegando su producto estrella, el bloque de pl\u00e1stico, a un segundo plano. Si en 1998 atravesaba su primera crisis financiera, en 2003 perd\u00eda 287 millones de euros y en 2004 se planteaba su cierre definitivo.<\/p>\n
Apost\u00f3 entonces por un cambio de enfoque, de estrategia y de mentalidad. Y comenz\u00f3 a pensar de verdad en el cliente y menos en la innovaci\u00f3n de productos basada en supuestos. Lego reformul\u00f3 el problema y, en lugar de preguntarse \u201c\u00bfqu\u00e9 juguetes desean los ni\u00f1os?\u201d, se cuestion\u00f3 \u201c\u00bfcu\u00e1les son las necesidades de los ni\u00f1os y cu\u00e1l es el papel del juego?\u201d.<\/p>\n
Para responder a estas preguntas, la compa\u00f1\u00eda necesitaba generar nuevos conocimientos. Y, para obtenerlos, utilizaron diferentes herramientas y t\u00e9cnicas etnogr\u00e1ficas de aprendizaje propias del enfoque del design thinking (DT), cuyo foco es precisamente identificar el verdadero problema e ir m\u00e1s all\u00e1 de la intuici\u00f3n para generar nuevas oportunidades.<\/p>\n
As\u00ed, Lego utiliz\u00f3 la observaci\u00f3n, v\u00eddeos y fotos de entrevistas, diarios de usuario y mapas de empat\u00eda. Durante semanas se llev\u00f3 a cabo una inmersi\u00f3n en el mundo real de los ni\u00f1os, d\u00f3nde iban, d\u00f3nde jugaban. Entrevistaron a expertos en desarrollo infantil y visitaron hogares, tiendas, espacios de juego y parques infantiles, adem\u00e1s de acompa\u00f1ar a familias a comprar juguetes.<\/p>\n
Todo este trabajo gener\u00f3 un conocimiento relevante y permiti\u00f3 entender que, para los ni\u00f1os, el juego es una manera de escapar del control parental y de alcanzar logros por s\u00ed mismos. Aunque una parte del mercado hab\u00eda migrado hacia juguetes m\u00e1s sofisticados, exist\u00eda otra que buscaba juguetes en los que la imaginaci\u00f3n de los ni\u00f1os tuviera mayor protagonismo.<\/p>\n
Ya con ideas claras, la compa\u00f1\u00eda renov\u00f3 su esencia: el bloque de construcci\u00f3n. Como resultado, Lego centr\u00f3 su cat\u00e1logo de productos en unas pocas l\u00edneas: City, Technic, Creator y los conjuntos b\u00e1sicos. Lego fue capaz de diversificar con \u00e9xito solo despu\u00e9s de identificar necesidades no satisfechas del mercado. En 2012, la empresa super\u00f3 a Hasbro en facturaci\u00f3n y se convirti\u00f3 en el segundo fabricante de juguetes m\u00e1s grande del mundo, por detr\u00e1s de Mattel.<\/p>\n
Este es un ejemplo de c\u00f3mo el design thinking\u00a0<\/em> (DT) est\u00e1 ayudando a muchas empresas a dar la vuelta a situaciones aparentemente irreversibles. A partir de su amplia experiencia docente y pr\u00e1ctica en esta \u00e1rea, los autores detallan la primera fase del DT, centrada en descubrir necesidades y generar nuevas oportunidades, y ofrecen un m\u00e9todo para llevarla a cabo. Adem\u00e1s, analizan en qu\u00e9 casos resulta m\u00e1s conveniente aplicarlo y ofrecen consideraciones de direcci\u00f3n para su puesta en marcha.<\/p>\n
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