\nUna vez definidas, las oportunidades de innovaci\u00f3n se han de delegar en las personas mejor situadas y cualificadas para llevarlas a cabo. Si se hace bien, puede aumentar la velocidad y el \u00edmpetu de la innovaci\u00f3n.<\/p>\n<\/blockquote>\n
A la hora de innovar, la brecha entre las intenciones y la realidad puede ser enorme. Pregunta a la c\u00fapula directiva de cualquier empresa y te dir\u00e1n que la creaci\u00f3n de una cultura de la innovaci\u00f3n es uno de sus objetivos clave. Pero la cifra de compa\u00f1\u00edas que logran establecerla e incorporarla a su pensamiento y actuaci\u00f3n es sorprendentemente baja. \u00bfPor qu\u00e9? Una de las razones es que, en el esfuerzo por crearla, los jefes y directivos no involucran del todo a quienes est\u00e1n en la primera l\u00ednea de la innovaci\u00f3n, los empleados.<\/p>\n
\u00a1Escucha m\u00e1s a tu equipo! Ese es el consejo general que extraemos del estudio que hemos realizado sobre este tema. Para muchas organizaciones, el fomento de una cultura innovadora puede ser un proceso espinoso. Nuestra investigaci\u00f3n nos ha permitido identificar las seis \u00e1reas problem\u00e1ticas m\u00e1s comunes. Las exponemos en este art\u00edculo, junto a un an\u00e1lisis de sus causas y consecuencias. Tambi\u00e9n recomendamos una serie de pasos pr\u00e1cticos que los jefes y directivos pueden seguir para identificar y superar sus propias barreras a la innovaci\u00f3n, que siempre implican escuchar a los empleados. Las frustraciones que apuntan podr\u00edan revelar obst\u00e1culos a la innovaci\u00f3n de los que tal vez no seas consciente.<\/p>\n
Seis \u00e1reas sensibles<\/strong><\/h4>\n
Para entender los retos que plantean el dise\u00f1o y establecimiento de una cultura de la innovaci\u00f3n, preguntamos a m\u00e1s de 20.000 empleados de 140 empresas c\u00f3mo les hab\u00eda ido en sus organizaciones. Realizamos an\u00e1lisis cuantitativos y cualitativos, centr\u00e1ndonos en dos preguntas abiertas de nuestro cuestionario: lo que pensaban que su empresa hab\u00eda hecho bien y lo que deber\u00eda mejorarse en cuanto a innovaci\u00f3n. Bas\u00e1ndonos en sus respuestas, hemos identificado seis \u00e1reas que suelen dar problemas e impiden avanzar.<\/p>\n
1. <\/strong>DEFINICI\u00d3N DE LAS OPORTUNIDADES DE INNOVACI\u00d3N<\/strong><\/h5>\n
No es f\u00e1cil definir la innovaci\u00f3n. Su significado var\u00eda de una empresa a otra e incluso entre las distintas partes de una misma compa\u00f1\u00eda. Si no est\u00e1 claro qu\u00e9 se considera una oportunidad de innovaci\u00f3n y qu\u00e9 no, \u00bfc\u00f3mo vamos a saber d\u00f3nde centrar nuestra atenci\u00f3n o c\u00f3mo alinear nuestros esfuerzos?<\/p>\n
Por eso, los l\u00edderes deber\u00edan ser claros y coherentes a la hora de articular una visi\u00f3n com\u00fan de la innovaci\u00f3n en el contexto de la organizaci\u00f3n. Nuestro estudio apunta tres grandes \u00e1reas en las que se puede definir y comunicar la innovaci\u00f3n.<\/p>\n
LIDERAZGO DE PRODUCTO. <\/strong>Es la que m\u00e1s se asocia con la innovaci\u00f3n: la capacidad de introducir nuevos productos \u2013con unas prestaciones y funcionalidad tan buenas que los clientes est\u00e9n dispuestos a pagar m\u00e1s por ellas\u2013 que mejoren los propios y los de los competidores. Un buen ejemplo es el iPhone, ya que hizo obsoletos tanto los tel\u00e9fonos de la competencia como el iPod. Sin embargo, el desarrollo de nuevos y apasionantes productos no es lo \u00fanico que define la innovaci\u00f3n. Hay otras oportunidades de innovaci\u00f3n, relacionadas con los clientes y procesos, que no deber\u00edan pasarse por alto.<\/p>\n
PROXIMIDAD CON EL CLIENTE. <\/strong>Para definir la innovaci\u00f3n en relaci\u00f3n con los clientes, hay que segmentar los mercados de la empresa con precisi\u00f3n, conocer bien los comportamientos de cada segmento y ofrecer soluciones que satisfagan sus necesidades. Pocos lo hacen tan bien como Netflix: el 75% de los programas y pel\u00edculas que ven los abonados surgen del estudio de sus preferencias y del reciclaje de los viejos contenidos de acuerdo con sus gustos. Es una oportunidad de innovaci\u00f3n en la que todos ganan y que ha reportado miles de millones de d\u00f3lares a la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
EXCELENCIA OPERACIONAL. <\/strong>Si se definen bien, tambi\u00e9n salen a cuenta las innovaciones en los procesos, que pueden materializarse en una reducci\u00f3n de costes o en una interacci\u00f3n m\u00e1s f\u00e1cil de clientes y socios con la empresa. Para muestra, Amazon: innova de manera constante en los sistemas de pedido para que a los clientes les resulte m\u00e1s f\u00e1cil obtener los productos que quieren.<\/p>\n
La definici\u00f3n y comunicaci\u00f3n de las oportunidades de innovaci\u00f3n en relaci\u00f3n con estas tres \u00e1reas ayudar\u00e1n a los empleados a situarse. Es un paso que deben dar muchas empresas, como nos coment\u00f3 uno de los encuestados: \u201cNecesitamos un mensaje m\u00e1s claro, avalado y reiterado con frecuencia, que llegue a todos los empleados\u201d.<\/p>\n
Una definici\u00f3n clara y bien comunicada de las oportunidades de innovaci\u00f3n garantiza la participaci\u00f3n de m\u00e1s empleados \u2013no solo los de I+D, marketing e ingenier\u00eda\u2013 en la misi\u00f3n innovadora de la empresa.<\/p>\n
Ah\u00ed tenemos el caso de la cadena de supermercados estadounidense Publix, que ha definido la innovaci\u00f3n en esas tres dimensiones y espera que todos los empleados aporten su grano de arena. Quienes trabajan de cara al cliente se centran en prestar un servicio excelente, algo que ha reportado premios a la compa\u00f1\u00eda, mientras que los de administraci\u00f3n y operaciones analizan c\u00f3mo mejorar su log\u00edstica, ya de por s\u00ed bien engrasada.<\/p>\n
Por tanto, cuando una empresa define la innovaci\u00f3n en t\u00e9rminos de liderazgo de producto, proximidad con el cliente y excelencia operacional, ning\u00fan empleado queda excluido. Todas las funciones o departamentos pueden contribuir a la innovaci\u00f3n de una u otra forma.<\/p>\n
Si desea leer el art\u00edculo completo:<\/em><\/h5>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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