\nLos ejecutivos deben olvidar su pensamiento inmediatista para crear un modelo de negocio a cinco o m\u00e1s a\u00f1os.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Innovar requiere tener un producto novedoso, un mercado y producir rentabilidad. No es solamente plagiar sin ser detectado, como dec\u00eda William Inge. En Funky Business,<\/em> el libro de Ridderstrale y Nordstr\u00f6m,<\/em> se advierte el fen\u00f3meno de la guionizaci\u00f3n <\/em>como la capacidad de innovar \u201ccopiando y pegando\u201d soluciones importadas de varias industrias para crear algo diferente.<\/p>\n
El cambio va a un ritmo tan acelerado que las organizaciones no pueden igualar. Es un constante ejercicio de subirse a un tornado y girar a la misma velocidad. Esto produce un nivel alto de estr\u00e9s empresarial y no siempre la organizaci\u00f3n se da cuenta de que se requiere programar el futuro y regresar a planificar e implementar esas ideas. Es un ejercicio de visionar y hacer, hacer y visionar. M\u00e1s del 85% de las empresas tienen miop\u00eda estrat\u00e9gica en nuestro medio. No logran visionar y su ejecuci\u00f3n se reduce a ejercicios operativos de supervivencia. Pero cuando existe una m\u00ednima voluntad de pensar en la sostenibilidad del negocio, la organizaci\u00f3n se enfrenta a tres momentos de alto estr\u00e9s cuando quiere modelar y repensar el futuro:<\/p>\n
STAGE 1. DISE\u00d1O DE UN MODELO DE NEGOCIO<\/strong><\/h5>\n
Someterse a un ejercicio de construcci\u00f3n de un mapa de creaci\u00f3n de valor a largo plazo no es tarea f\u00e1cil. Los ejecutivos deben olvidar su pensamiento inmediatista para crear un modelo de negocio a cinco o m\u00e1s a\u00f1os. Esto produce estr\u00e9s personal y empresarial porque se ve este dise\u00f1o como algo et\u00e9reo, ambiguo y poco probable: si no solucionamos ni siquiera el presente, \u00bfc\u00f3mo pensar en lo que vendr\u00e1 mucho despu\u00e9s? Hay que construir una creencia futura, un c\u00f3digo cultural y liderazgo alineado a una propuesta de valor. El primer paso es creer. Es el nivel 1 de estr\u00e9s innovador.<\/p>\n
STAGE 2. PLANIFICACI\u00d3N CONECTADA<\/strong><\/h5>\n
Luego del mapa con los ingredientes necesarios para el \u00e9xito, viene la fase de planificaci\u00f3n. Hay que destruir viejos paradigmas: pensar en \u00e1reas de trabajo, departamentos o jerarqu\u00edas. La velocidad se reduce con esta antigua forma de trabajo. La estructura jer\u00e1rquica est\u00e1 dise\u00f1ada para resolver problemas diarios, para la operaci\u00f3n de corto plazo; no funciona cuando se requiere concebir proyectos a futuro. Es el nivel 2 de estr\u00e9s innovador: \u00bfc\u00f3mo lograr que una organizaci\u00f3n acostumbrada a trabajar en silos desconectados pueda formar equipos conectados, multidisciplinares, hete-jer\u00e1rquicos, de varias funciones, y con hombres y mujeres talentosos de varias generaciones? Nuevamente vemos que la respuesta est\u00e1 en la cultura organizacional.<\/p>\n
STAGE 3. SEGUIMIENTO A LA IMPLEMENTACI\u00d3N<\/strong><\/h5>\n
La innovaci\u00f3n es un caos sistem\u00e1tico. La ejecuci\u00f3n de las iniciativas requiere de una metodolog\u00eda. Se necesita establecer un marco de actuaci\u00f3n para los equipos, unos par\u00e1metros r\u00e1pidos para la ejecuci\u00f3n que permitan obtener recursos para re-invertirlos en la estrategia. Las personas se auto-dirigen pero con tiempos, responsabilidades y rendici\u00f3n de cuentas. Es el \u00faltimo nivel de estr\u00e9s innovador: los resultados.<\/p>\n
Entonces, \u00bfEst\u00e1s preparado para la presi\u00f3n que exige la innovaci\u00f3n disruptiva?<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.ide.edu.ec\/wp-content\/uploads\/2018\/04\/Diego-Montenegro.png\" "\\"Diego-Montenegro\\"")
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