\n\u00bfCu\u00e1ndo deber\u00edas ver resultados? \u00bfCu\u00e1nto cuesta cada proyecto? Un informe basado en la experiencia en corporate venturing de 121 responsables de innovaci\u00f3n desmonta mitos y puede servir de referencia para tu empresa.<\/p>\n<\/blockquote>\n
\u00a0<\/em>El corporate venturing<\/em><\/strong> o colaboraci\u00f3n entre grandes empresas y startups<\/em> sigue cobrando impulso tras su adopci\u00f3n por gigantes como AT&T, Schneider Electric, Intel, Qualcomm, Samsung, Henkel, Comcast, Wells Fargo o 3M. Y los mecanismos a trav\u00e9s de los que se articula son diversos: venture clients<\/em> (la startup<\/em> se convierte en proveedor de la empresa), venture builders <\/em>(crean la startup<\/em> y despu\u00e9s buscan un equipo que la dirija), misiones de exploraci\u00f3n, competiciones con premio, aceleradoras, etc.<\/p>\n
Los actuales directores de innovaci\u00f3n necesitan datos en los que sustentar sus decisiones en este campo. Por ejemplo, cu\u00e1nto tiempo y dinero cuesta integrar el valor del proyecto en la empresa. O, respecto a los distintos mecanismos, si var\u00edan los costes entre uno y otro, cu\u00e1les son los m\u00e1s r\u00e1pidos o los m\u00e1s eficientes. Tambi\u00e9n c\u00f3mo se pueden reducir los costes al tiempo que se agiliza un proyecto y cu\u00e1ndo ha llegado el momento de abandonarlo si no a\u00f1ade valor.<\/p>\n
Son cuestiones dif\u00edciles de responder debido a lo reciente que es el fen\u00f3meno del corporate venturing<\/em>.<\/p>\n
Con la intenci\u00f3n de llenar ese vac\u00edo, el informe Open Innovation: Increasing Your Corporate Venturing Speed While Reducing the Cost<\/em> recoge las cifras y la visi\u00f3n de 121 directores de innovaci\u00f3n (y cargos similares) que desarrollan actividades de corporate venturing<\/em> en Estados Unidos, Europa y Asia. Sus autores son la profesora M\u00aa Julia Prats<\/strong> y Josemaria Siota<\/strong>, del Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovaci\u00f3n del IESE, junto con Isabel Martinez-Monche <\/strong>y Yair Mart\u00ednez<\/strong>, de la consultora BeRepublic.<\/p>\n
\u00a0<\/strong>Cu\u00e1ndo poner fin a un proyecto<\/strong><\/h5>\n
Las iniciativas de corporate venturing<\/em> m\u00e1s \u00e1giles atraen a las mejores startups<\/em>, ya que esa agilidad les ayuda a evitar problemas con los flujos de caja. De las tres etapas de la relaci\u00f3n entre la corporaci\u00f3n y la startup <\/em>(identificaci\u00f3n, colaboraci\u00f3n e integraci\u00f3n), esta \u00faltima es la que lleva m\u00e1s tiempo, de cuatro a 16 meses, seg\u00fan los directivos entrevistados. Por su parte, la identificaci\u00f3n precisa de uno a cuatro meses, dependiendo del mecanismo utilizado. Y la fase de colaboraci\u00f3n dura entre uno y once meses.<\/p>\n
Estas horquillas pueden ayudar a los directivos a determinar cu\u00e1ndo ha descarrilado un proyecto. Cabe destacar que, en el caso de las aceleradoras, venture builders<\/em> y venture clients<\/em>, los proyectos suelen requerir menos de un a\u00f1o en total.<\/p>\n
El coste de una oportunidad<\/strong><\/h5>\n
El coste medio de un proyecto oscila entre los casi 50.000 y los 310.000 euros, en funci\u00f3n de la f\u00f3rmula elegida. Los m\u00e1s econ\u00f3micos son los venture clients<\/em>, que cuestan 47.000 euros de media, mientras que los venture builders<\/em> ascienden a 250.000 euros y otros cuatro mecanismos a\u00fan son m\u00e1s caros. Estos importes incluyen el coste corriente por oportunidad y a\u00f1o, que a su vez integra el coste interno de los empleados a tiempo completo y el coste anual de gesti\u00f3n, pero no la inversi\u00f3n.<\/p>\n
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