\n\u00a0El profesor Wilson J\u00e1come presenta un breve resumen del documento de estudio \u201cManagement<\/em>, gesti\u00f3n, direcci\u00f3n: la visi\u00f3n singular del IESE\u201d. Hoy publicamos la primera parte.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Management<\/em>\u2026 \u00bfEs gesti\u00f3n? \u00bfEs direcci\u00f3n?\u2026 En abril de 2019 los profesores Rafael Andreu, Josep Mar\u00eda Rosanas y Jos\u00e9 Antonio Segarra, del IESE Business School, publicaron un extenso documento de estudio en el que analizan el management <\/em>desde una perspectiva general y realista y, despu\u00e9s, desde el punto de vista que ha caracterizado al IESE desde su fundaci\u00f3n, inspirado por sus fundadores y pioneros. Las dos visiones se complementan y se refuerzan mutuamente. De este documento he realizado un breve resumen con el cual deseo contribuir al conocimiento y difusi\u00f3n de este concepto, que permea toda la ense\u00f1anza de direcci\u00f3n de empresas en las escuelas asociadas al IESE, entre ellas el IDE Business School.<\/p>\n
Comencemos recordando que la mayor parte de las personas trabajamos para ganarnos la vida casi siempre en una empresa u organizaci\u00f3n, sea como propietarios o como empleados, etc. Para asegurar su buen funcionamiento, estas organizaciones deben gestionarse. Y a todos nos interesa que se gestionen bien. \u201cBien\u201d quiere decir que se satisfagan los motivos por los que pertenecemos a esas organizaciones y que eso se consiga eficientemente, sin malgastar recursos.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 entendemos por management<\/em>?<\/strong><\/h5>\n
Existen muy diversas versiones de lo que hoy se entiende por management<\/em>. Hoy coexisten dos versiones, a nuestro juicio equivocadas, a las que nos referiremos como \u201ceconomicismo\u201d y \u201cmimetismo\u201d.<\/p>\n
El \u201ceconomicismo\u201d define el objetivo de una empresa como la maximizaci\u00f3n de los beneficios. De hecho, \u00e9sta es una aplicaci\u00f3n de la teor\u00eda del equilibrio econ\u00f3mico general, seg\u00fan la cual maximizar beneficios conduce a un \u00f3ptimo social global. Adem\u00e1s de la teor\u00eda, la aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica es incorrecta porque maximizar el valor presupone que los agentes econ\u00f3micos disponen de un conocimiento que no tienen: saber c\u00f3mo o cu\u00e1ndo se alcanza ese valor m\u00e1ximo es imposible. \u00bfInvirtiendo m\u00e1s o menos en I+D? \u00bfGastando m\u00e1s o menos en formaci\u00f3n de personal? Y as\u00ed ad nauseam[1]<\/strong><\/a><\/em>, sobre todo si tenemos en cuenta el largo plazo.<\/p>\n
Creer que a las personas implicadas con la organizaci\u00f3n les interesa \u00fanicamente su remuneraci\u00f3n econ\u00f3mica es obviamente falso: les interesa tambi\u00e9n tener un trabajo digno, interesante de por s\u00ed, un buen ambiente de trabajo, un buen mando, tener perspectivas profesionales atractivas.<\/p>\n
Al economicismo no le preocupa si lo hecho es aceptable o no, si es \u00e9tico o no.<\/p>\n
La versi\u00f3n mim\u00e9tica consiste en pensar que lo que deben hacer las empresas es lo que hacen las dem\u00e1s. \u00a1Ojo! En una empresa que opera en un mercado competitivo, no distinguirse de los dem\u00e1s, no querer hacer algo diferente, es no tener estrategia.<\/p>\n
Puede argumentarse que se trata de imitar \u00fanicamente pr\u00e1cticas de \u00e9xito.\u00a0 Suena razonable, pero, \u00bfqu\u00e9 es \u00e9xito? \u00bfC\u00f3mo se define? No negamos la existencia de buenas pr\u00e1cticas en management. <\/em>La sabidur\u00eda pr\u00e1ctica da pistas sobre principios generales de buen gobierno, tales como desarrollar un estilo de trabajo en el que se escucha a todos los stakeholders<\/em>, empoderar a nuestros colaboradores, presentar siempre \u201ccuentas sin espuma\u201d que sean fiel reflejo de la realidad, cuidar que los Consejos de Administraci\u00f3n realicen su trabajo profesional con transparencia y en beneficio de los intereses sociales, optar por una innovaci\u00f3n realista en todos los niveles y retornar a la simplicidad en procesos y organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Este tipo de principios generales de buen gobierno merece la aplicaci\u00f3n transversal que se demuestra acertada y que contraponemos a las visiones mim\u00e9ticas en masa que conducen a apostar todos por los mismos negocios, los mismos posicionamientos y los mismos modelos de negocio.<\/p>\n
Algunas razones fundamentales por las que estos enfoques resultan poco pr\u00e1cticos<\/strong><\/h5>\n
En la realidad ninguno de esos enfoques funciona por una raz\u00f3n b\u00e1sica: de una forma u otra los dos buscan una manera bien estructurada, operativa y efectiva de conseguir el objetivo establecido (n\u00f3tese, unidimensional), siguiendo una serie de pasos a modo de algoritmo o \u201creceta\u201d que identifique tambi\u00e9n cu\u00e1ndo se alcanza dicho logro; es decir, buscan disponer de un modelo bien definido, preestablecido y estable que asegure su consecuci\u00f3n de manera demostrable, como el enfoque economicista persigue un \u00f3ptimo social o el mimetismo trata de obtener, por imitaci\u00f3n, el \u00e9xito.<\/p>\n
Sin embargo, como ya hemos sugerido, las hip\u00f3tesis en que se basan tales recetas son poco realistas y por eso implantarlas con eficacia en la pr\u00e1ctica resulta una quimera: nos quedamos con propuestas ut\u00f3picas que, en realidad, no sirven para inspirar un buen management<\/em>. En varios aspectos, la situaci\u00f3n es an\u00e1loga a lo que ser\u00eda una ingenier\u00eda (ficticia) que se basara en un conocimiento deficiente del comportamiento de los materiales que hay que emplear y de c\u00f3mo pueden afectarles las condiciones ambientales en que se vayan a utilizar.<\/p>\n
El management<\/em> responsable<\/strong><\/h5>\n
La responsabilidad esencial de un buen management<\/em> es conseguir que un grupo de personas colaboren libre y eficazmente para, coordinando esfuerzos, alcanzar varios objetivos que, en principio, interesan a todas ellas, aunque probablemente por motivos distintos, en el contexto de una empresa que, como tal, participa tambi\u00e9n de dichos objetivos.<\/p>\n
Esos objetivos son fundamentalmente dos: (1) que las personas que conforman la empresa est\u00e9n dispuestas a colaborar (idealmente, que quieran hacerlo) para dise\u00f1ar y elaborar productos y\/o servicios que resulten \u00fatiles a otras personas, quienes, en consecuencia, (2) acepten pagar por ellos un precio superior al coste de producirlos, y generen as\u00ed suficientes resultados econ\u00f3micos para asegurar la supervivencia b\u00e1sica de la empresa. En definitiva, se trata de servir, servir en el sentido de ser \u00fatil, en particular, a quienes decidan ser clientes, porque as\u00ed satisfacen algunas de sus necesidades reales; y tambi\u00e9n servir a aquellos que dentro de la propia organizaci\u00f3n prestan sus servicios profesionales para hacer realidad la empresa mercantil. Servir y ganar.<\/p>\n
En una pr\u00f3xima entrega presentaremos la segunda parte de este resumen y analizaremos el papel fundamental del aprendizaje de personas concretas en la empresa. Esto es lo que los profesores Andreu, Rosanas y Segarra denominan \u201chuellas\u201d. Veremos sus implicaciones para una ciencia del management<\/em> y para la profesi\u00f3n de dirigir. Finalmente, llegaremos a la definici\u00f3n de management<\/em> desde la visi\u00f3n del IESE y, por tanto, del IDE Business School.<\/p>\n
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