\nPresentamos la segunda parte del resumen elaborado por el profesor Wilson J\u00e1come en base al documento de estudio \u201cManagement<\/em>, gesti\u00f3n, direcci\u00f3n: la visi\u00f3n singular del IESE\u201d escrito por los profesores Rafael Andreu, Josep Mar\u00eda Rosanas y Jos\u00e9 Antonio Segarra, del IESE Business School.<\/p>\n<\/blockquote>\n
En la edici\u00f3n de julio de 2019 de Perspectiva hab\u00edamos revisado lo que entendemos por management<\/em> y comenzamos a definir lo que son las \u201chuellas\u201d. Hoy continuamos revisando estos conceptos para llegar finalmente a la definici\u00f3n de management <\/em>desde la visi\u00f3n del IESE y, por tanto, del IDE Business School.<\/p>\n
El papel fundamental del aprendizaje de personas concretas en la empresa: \u201chuellas\u201d <\/strong><\/h5>\n
Para hacer funcionar una empresa y conseguir esos objetivos, las personas que la componen necesitan coordinarse, lo cual implica interaccionar entre s\u00ed a todos los niveles, incluido el de direcci\u00f3n, y con personas del entorno (clientes, proveedores, accionistas y, en general, las llamadas part\u00edcipes o stakeholders<\/em>). Una observaci\u00f3n importante es que dichas interacciones tienen lugar en un \u00e1mbito de cercan\u00eda y conocimiento mutuo notables y continuamente renovado: la mayor parte de las veces las interacciones se producen entre personas no an\u00f3nimas.<\/p>\n
En general y en particular, en el entorno de una empresa, cuando las personas interact\u00faan, aprenden. Quieran o no, espont\u00e1neamente, algo se llevan puesto: una impresi\u00f3n, una manera de hacer, un punto de vista, un reconocimiento de que algo estaban haciendo mal o muy bien, una tendencia de mercado, la actitud y competencia de la otra persona, la preferencia de un cliente, ideas para un replanteamiento de envergadura, etc. Hemos llamado a esos aprendizajes \u201chuellas\u201d.<\/p>\n
Algunas caracter\u00edsticas importantes de las huellas <\/strong><\/h5>\n
Veamos qu\u00e9 caracteriza fundamentalmente las huellas, que, recordemos, son aprendizajes:<\/p>\n
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- Son inevitables<\/strong>: se producen espont\u00e1neamente en quienes participan en una interacci\u00f3n, quieran o no.<\/li>\n
- Son ubicuas<\/strong>: aparecen en la empresa y fuera de ella a trav\u00e9s de interacciones con part\u00edcipes y stakeholders<\/em>.<\/li>\n
- Muy a menudo son individuales<\/strong>, aunque pueden ser tambi\u00e9n colectivas o de grupo<\/strong>, pero en ambos casos afectan a individuos concretos de manera espec\u00edfica.<\/li>\n
- Son aprendizajes acumulativos<\/strong>, de manera que la trayectoria seguida por quienes aprenden para llegar a ellos los determina, al menos en parte.<\/li>\n
- Casi siempre son imprevisibles<\/strong> porque las propias interacciones lo son por naturaleza, y es imposible conocer completamente a otra persona, aunque un trato previo franco y de confianza entre quienes interact\u00faan puede atenuar o incluso educar este rasgo.<\/li>\n
- Condicionan futuras interacciones, en mayor o menor grado, positiva o negativamente (es decir, dejando a quienes las experimentan mejor o peor preparados para la siguiente interacci\u00f3n), y as\u00ed marcan la din\u00e1mica de las empresas: con el tiempo, cada persona afronta sus actividades e interacciones con bagajes de conocimiento potencialmente muy diferentes, que utiliza discrecionalmente y \u2013en consecuencia, imprevisiblemente para otras\u2013 de acuerdo con sus preferencias, creencias y voluntad, tambi\u00e9n cambiantes incluso en situaciones aparentemente an\u00e1logas.<\/li>\n
- Son dif\u00edciles de borrar y compensar<\/strong> con otras de signo contrario, o con dinero, porque eso implica, para las personas afectadas, desaprender, algo no trivial.<\/li>\n<\/ol>\n
Ponen implicaciones \u00e9ticas<\/strong> encima de la mesa porque una huella-aprendizaje puede conculcar la dignidad y la esencia de la persona que la experimenta.<\/p>\n
Implicaciones para una ciencia del management<\/em> y para la profesi\u00f3n de dirigir <\/strong><\/h5>\n
Las propiedades de las huellas que acabamos de mencionar implican una serie de caracter\u00edsticas del management,<\/em> relevantes para entender por qu\u00e9 se diferencia fundamentalmente de otras profesiones y, en consecuencia, por qu\u00e9 es obligado plantearlo de manera distinta:<\/p>\n
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- Los resultados de la actividad de una empresa no son \u2013no pueden ser\u2013 nunca solo estrictamente econ\u00f3micos porque, inevitablemente, se producen tambi\u00e9n huellas, un stock<\/em> de conocimientos y actitudes acumulado que determina en buena medida los resultados futuros, incluidos los econ\u00f3micos.<\/li>\n
- La actividad fundamental del management<\/em> de una empresa no consiste solo en tomar decisiones: ponerlas en pr\u00e1ctica, implantarlas, es a\u00fan m\u00e1s importante porque es esta tarea la que provoca huellas. Deber\u00edamos, pues, hablar de decisiones en sentido amplio, considerando al mismo tiempo las correspondientes acciones expl\u00edcitamente. Para hacerlo, proponemos referirnos al conjunto como \u201cactos directivos\u201d.<\/li>\n
- Estrictamente hablando, las huellas causan que los actos directivos sean muy poco repetitivos, aunque puedan parecerlo si las interacciones correspondientes se producen entre las mismas personas y en las mismas condiciones ambientales. Cualquier aparente repetici\u00f3n de un acto directivo se ve siempre afectada por huellas causadas por actos previos que la hacen distinta, hasta el punto de que considerarla una reproducci\u00f3n de exactamente el mismo fen\u00f3meno es sencillamente imposible, por la misma raz\u00f3n que Her\u00e1clito dec\u00eda que no te puedes ba\u00f1ar dos veces en el mismo r\u00edo: \u201cnuevas\u201d personas actuar\u00e1n contigo porque las \u201cviejas\u201d personas han cambiado y, adem\u00e1s, t\u00fa mismo has cambiado. Tambi\u00e9n llevas huellas \u201cpuestas\u201d.<\/li>\n
- En particular, si consideramos el acto directivo como un fen\u00f3meno de inter\u00e9s fundamental en management<\/em>, la implicaci\u00f3n es que un acto directivo y sus resultados son casi imposibles de replicar, lo que complica sobremanera la obtenci\u00f3n de datos emp\u00edricos v\u00e1lidos para desarrollar teor\u00eda y modelos de la forma usual.<\/li>\n
- Por todo ello, por naturaleza el funcionamiento de una empresa es evolutivo a un ritmo vertiginoso si lo comparamos, por ejemplo, con el sugerido por Darwin, lo que confiere a los fen\u00f3menos de inter\u00e9s un notable potencial de influencia en las personas a lo largo de su vida personal y profesional, por lo dem\u00e1s, poco repetible exactamente y, por ello, poco previsible a nivel individual\/micro. Adem\u00e1s, en la medida en que dichos fen\u00f3menos o interacciones sean consecuencia de las acciones de otras personas (es decir, casi siempre), el management<\/em> tiene una dimensi\u00f3n \u00e9tica por naturaleza directamente derivada de dicha influencia.<\/li>\n
- En definitiva, no puede plantearse una \u201cciencia general del management<\/em>\u201d basada en modelos estructurados y estables, \u00fatiles en cualquier situaci\u00f3n como se hace en otras ciencias m\u00e1s cl\u00e1sicas, porque los aprendizajes que se producen continuamente en los fen\u00f3menos de inter\u00e9s no permiten generalizar de la misma manera.<\/li>\n
- Los puntos anteriores pueden parecer exagerados. Al fin y al cabo, puede argumentarse que ciencias como la psicolog\u00eda, la antropolog\u00eda, la sociolog\u00eda o la neurolog\u00eda tambi\u00e9n estudian fen\u00f3menos comportamentales en los humanos y han desarrollado un cuerpo de conocimiento al estilo cl\u00e1sico aplicable a los mismos. \u00bfNo podemos aprovecharlo? Por supuesto, pero solo cuando su planteamiento armonice suficientemente con la situaci\u00f3n de management<\/em> de que se trate, siendo conscientes de que nunca, por las razones expuestas, van a encajar del todo. En el fondo, ser\u00eda necesaria una versi\u00f3n espec\u00edfica de cada ciencia para cada acto directivo.<\/li>\n
- Por otra parte, dado que las huellas afectan a personas, es exigible que quien sea responsable de un acto directivo adquiera el compromiso de evitar provocar huellas negativas que violen la dignidad de quienes intervendr\u00e1n en su ejecuci\u00f3n. Esto no puede requerirse en t\u00e9rminos absolutos, porque asegurarlo a priori<\/em> es imposible, pero deber\u00edan evitarse planteamientos \u2013o incluso modelos de negocio\u2013 que basen su rentabilidad en aprovecharse, por dise\u00f1o, de la situaci\u00f3n de inferioridad de personas necesarias para el funcionamiento de las empresas correspondientes, algo inaceptable. Este punto pone de manifiesto el car\u00e1cter \u00e9tico del management<\/em>, por naturaleza. No se trata de adornarse con actos \u00e9ticos o quiz\u00e1 est\u00e9ticos despu\u00e9s de haber dejado huellas negativas a mansalva: se trata de comportarse \u00e9ticamente en el transcurso de todo acto directivo.<\/li>\n
- El punto anterior confiere al management<\/em>, por un lado, un rasgo normativo, en el sentido de no considerar aceptable cualquier acto directivo que viole la exigencia \u00e9tica y, por otro, una condici\u00f3n de subjetividad \u2013que no arbitrariedad\u2013, consecuencia de tener que sacar adelante actos directivos sin poder prever con ninguna precisi\u00f3n medible sus consecuencias en las personas involucradas.<\/li>\n<\/ol>\n
Por todo ello, un buen management<\/em><\/strong><\/h5>\n
En definitiva, un buen management<\/em> en cualquier empresa debe procurar, a trav\u00e9s de los actos directivos necesarios, las interacciones precisas para que aquella consiga sus objetivos y se lleven a cabo generando suficientes recursos econ\u00f3micos e intentar, a la vez, al menos, no provocar huellas negativas (una versi\u00f3n m\u00e1s afinada del \u201cservir y ganar\u201d sugerido m\u00e1s arriba que incluye, adem\u00e1s, ser \u00fatil no solo para los clientes, sino para todos los stakeholders,<\/em> empezando por los empleados).<\/p>\n
En otras palabras, deber\u00edamos dise\u00f1ar y poner en pr\u00e1ctica los actos directivos a base de elegir alternativas que no generen p\u00e9rdidas, que supongan aprendizajes operativos positivos o, al menos, no negativos, y que \u201cconstruyan empresa\u201d a trav\u00e9s del desarrollo de la confianza o, al menos, no provoquen su disminuci\u00f3n, superando el concepto de empresa como un conjunto de contratos a priori<\/em>.<\/p>\n
En definitiva, los actos directivos tienen impacto en la eficacia y en la justicia de sus resultados. Y es preciso mirar a ambos lados para buscar el equilibrio apropiado. En este sentido, el directivo es un \u201cmalabarista\u201d que debe mantener varias bolas en el aire sin que se le caiga irremisiblemente ninguna: la bola de la misi\u00f3n interna, con el desarrollo de la gente de su organizaci\u00f3n; la bola del cumplimiento de la misi\u00f3n externa, medida en el compromiso de cumplir con los clientes; la bola de la leg\u00edtima rentabilidad para los accionistas; la bola de cumplir con sus obligaciones con la sociedad, etc.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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