\nA la hora de evaluar el rendimiento de los empleados, la tendencia es emplear modelos formales cada vez m\u00e1s sofisticados. Sin embargo, Nat\u00e0lia Cuguer\u00f3 y Josep M\u00aa Rosanas advierten de los peligros del modelado y las m\u00e9tricas r\u00edgidas. \u00bfSu consejo? Recuperar los m\u00e9todos informales de control.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Un caso hipot\u00e9tico pero muy real. Aprovechando la pol\u00edtica de incentivos de su banco, un comercial se propone conseguir un suculento bonus y el reconocimiento interno colocando tantas hipotecas como pueda. La entidad, satisfecha con sus resultados, le retribuye generosamente.<\/p>\n
Pero cuando la econom\u00eda se tuerce y los clientes no pueden hacer frente a sus hipotecas<\/strong>, el banco cae en la cuenta de que muchas de ellas nunca deber\u00edan haberse aprobado.<\/p>\n
\u00bfDe qui\u00e9n es la culpa? \u00bfDel comercial, que recibe incentivos para aprobar hipotecas de alto riesgo? \u00bfO de la direcci\u00f3n, por emplear m\u00e9tricas de rendimiento<\/strong> r\u00edgidas que alientan un comportamiento de riesgo?<\/p>\n
En un art\u00edculo publicado en Journal of Business Ethics<\/em>, Nat\u00e0lia Cuguer\u00f3 y el profesor Josep M\u00aa Rosanas, ambos del IESE, se decantan por lo segundo al se\u00f1alar las limitaciones \u00e9ticas de las m\u00e9tricas.<\/p>\n
Los n\u00fameros no lo son todo<\/strong><\/h5>\n
\u00bfC\u00f3mo evaluar a los empleados, entonces? En los \u00faltimos a\u00f1os, las empresas han optado por el uso de m\u00e9tricas r\u00edgidas, como los indicadores clave de rendimiento <\/strong>o el cuadro de mando integral<\/strong>. El caso es que dichas m\u00e9tricas no tienen en cuenta factores como la confianza o el sentido com\u00fan y, en consecuencia, se subestiman por defecto la discreci\u00f3n directiva y la profesionalidad. Todo lo cual puede causar graves problemas a largo plazo.<\/p>\n
En su art\u00edculo, Cuguer\u00f3 y Rosanas estudian los efectos de la excesiva dependencia de los criterios de evaluaci\u00f3n formales. El m\u00e1s perverso, la tendencia a \u201cenga\u00f1ar al sistema\u201d<\/strong> en perjuicio de la empresa.<\/p>\n
\u00bfLa soluci\u00f3n? M\u00e1s flexibilidad. Los directivos deben dar un respiro a las m\u00e9tricas de rendimiento y fijarse en la \u201cjusticia informal\u201d<\/strong>.<\/p>\n
En este sentido, concluyen que la apuesta por el uso exclusivo de evaluaciones formales ha sido un error, hasta el punto de que muchas empresas y pa\u00edses a\u00fan lo est\u00e1n pagando.<\/p>\n
Cuando falla la \u00abjusticia formal\u00bb derivada de los sistemas formales, la \u00abjusticia informal\u00bb puede cubrir ese vac\u00edo de dos maneras: sirviendo de correctivo cuando las m\u00e9tricas no funcionan y presionando para cambiar el sistema formal y alinear mejor los intereses de empresa y empleados para prevenir futuras crisis.<\/p>\n
Un cambio pernicioso<\/strong><\/h5>\n
Hubo un tiempo en que el rendimiento se evaluaba mediante una combinaci\u00f3n de objetivos formales<\/strong> y controles informales<\/strong> (cultura de la empresa, discreci\u00f3n directiva, relaciones personales, etc.). Pero la literatura sobre el control de la gesti\u00f3n foment\u00f3 m\u00e9todos cada vez m\u00e1s sofisticados.<\/p>\n
Se pas\u00f3 a medir el rendimiento mediante una serie de indicadores objetivos vinculados a la agenda estrat\u00e9gica de la empresa, lo que se conoce como el m\u00e9todo del cuadro de mando integral. Mientras, las evaluaciones informales quedaban en gran medida relegadas.<\/p>\n
Si desea leer el art\u00edculo completo:<\/em><\/h5>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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