\n\u201cHay muchas corrientes o teor\u00edas sobre la forma de elaborar presupuestos de ventas, entendiendo que son \u2018supuestos futuros sobre realidades actuales\u2019 o \u2018proyecciones\u2019 como les gusta llamarlos a algunos financieros\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Durante el caldeado debate de la campa\u00f1a electoral para la presidencia del Ecuador de 1984, entre el candidato social-dem\u00f3crata Rodrigo Borja y el social-cristiano Le\u00f3n Febres-Cordero, Borja esgrimi\u00f3 una tesis econ\u00f3mica que no todo el mundo comprendi\u00f3 en ese momento: que la producci\u00f3n se dinamizaba \u201cde abajo hacia arriba\u201d. Para \u00e9l, al estimular la demanda del consumidor \u2014alias \u201cpueblo\u201d\u2014, las empresas iban a requerir mayor inversi\u00f3n, ampliar su capacidad productiva y, a la postre, generar m\u00e1s empleo, es decir un c\u00edrculo virtuoso. Suena bien para un economista keynesiano, sin embargo, el liberalismo econ\u00f3mico cl\u00e1sico sostiene otra tesis.<\/p>\n
Freno aqu\u00ed para comentarles que esto no es un art\u00edculo econ\u00f3mico ni nada por el estilo: lo que realmente quiero contarles es mi experiencia en la elaboraci\u00f3n de presupuestos de ventas y en las discusiones y tertulias que, en muchas ocasiones, tengo con los participantes de mis sesiones de ventas sobre c\u00f3mo se deber\u00edan confeccionar los mismos. \u00bfQu\u00e9 relaci\u00f3n tiene esto con la tesis econ\u00f3mica de Rodrigo Borja? Lo dejo para el final.<\/p>\n
Hay muchas corrientes o teor\u00edas sobre la forma de elaborar presupuestos de ventas, entendiendo que son \u2014como su nombre lo dice\u2014 \u201csupuestos futuros sobre realidades actuales\u201d o \u201cproyecciones\u201d como les gusta llamarlos a algunos financieros. A continuaci\u00f3n, listo las formas que conozco:<\/p>\n
A. Presupuestos para llegar a la Break Even<\/em> o Punto de Equilibrio<\/strong><\/h5>\n
Este es un ejercicio sobre todo financiero, en donde en base a un mix de ventas de a\u00f1os pasados, y estableciendo claramente el margen bruto sobre cada l\u00ednea de producto, una vez descontados los gastos fijos y variables, la compa\u00f1\u00eda conoce exactamente cu\u00e1l debe ser el volumen de ventas m\u00ednimo para llegar a utilidad $0 o punto de equilibrio.<\/p>\n
B. Presupuestos para llegar al ROE minino requerido por el accionista<\/strong><\/h5>\n
La precedente forma en el punto A no deber\u00eda ser totalmente determinante para llegar al norte, aunque podr\u00eda dar una peque\u00f1a se\u00f1al. Una forma m\u00e1s retadora y realista es aquella en la cual los accionistas piden a los administradores un retorno m\u00ednimo sobre el capital invertido o patrimonio, traducido al ingl\u00e9s, Return on Equity<\/em> o ROE. Es decir que el an\u00e1lisis de ventas m\u00ednimas no solo deber\u00eda contemplar un break even<\/em> anual, sino que tambi\u00e9n se deber\u00eda aumentar el volumen de ventas de manera tal que tambi\u00e9n alcance para pagar el m\u00ednimo de rentabilidad que el due\u00f1o pide sobre su patrimonio invertido. En muchos de los casos, y especialmente en mercados o productos en fase de start up<\/em>, el break even<\/em> tarda\u00a0m\u00e1s de un a\u00f1o, y para llegar a un ROE m\u00ednimo requerido, mucho m\u00e1s.<\/p>\n
C. Presupuestos para llegar a un market share <\/em>o participaci\u00f3n de mercado m\u00ednima.<\/strong><\/h5>\n
Una vez que se tiene claridad sobre el mercado total en d\u00f3lares de una zona o segmento especifico, y habiendo testeado la potencialidad del producto, se podr\u00eda dise\u00f1ar una estrategia para captar una participaci\u00f3n minina de aquel mercado. Esta es una forma que requiere un poco m\u00e1s de an\u00e1lisis cualitativo y, en base a esta informaci\u00f3n, lanzarse a una cifra alcanzable, pero ambiciosa.<\/p>\n
D. R2<\/strong><\/h5>\n
Existen otros m\u00e9todos predictivos que utilizan regresiones, como el coeficiente de determinaci\u00f3n m\u00e1s conocido como R2, en donde se incluye la variable dependiente (% de incremento de ventas) que, como su nombre lo indica, depende de otras variables independientes, tales como inflaci\u00f3n,\u00a0crecimientos del PIB total, porcentajes de crecimientos del PIB por sector\u00a0u otras cifras macroecon\u00f3micas de f\u00e1cil acceso. Es decir que se necesita tener el record estad\u00edstico de datos pasados para poder proyectar mediante f\u00f3rmulas matem\u00e1ticas aplicadas, un porcentaje de crecimiento o decrecimiento, salvaguardando con la misma una fiabilidad o confianza alta para esa proyecci\u00f3n. Como recomendaci\u00f3n, conversen con su estad\u00edstico o \u201cExcel-freak\u201d<\/em> de confianza para poder realizar ejercicios de regresi\u00f3n y tenerlo como alternativa de verificaci\u00f3n, m\u00e1s no como una fuente de establecimiento de presupuestos \u00fanica.<\/p>\n
E. M\u00e9todo de Arriba hacia Abajo.<\/strong><\/h5>\n
Este m\u00e9todo com\u00fanmente utilizado, toma las directrices de la alta gerencia, nacional o multinacional, sobre un crecimiento global o nacional necesario para la \u201csustentabilidad del negocio\u201d. Por tanto, el porcentaje de crecimiento viene casi impuesto. Si bien es cierto, estas \u201c\u00f3rdenes\u201d siempre vienen con una reflexi\u00f3n o an\u00e1lisis previo, podr\u00eda beneficiar a ciertos pa\u00edses y unidades de negocio, haciendo al mismo poco retador y altamente alcanzable\u00a0y perjudicar a otras, con el efecto inverso. La dificultad m\u00e1s grande que tienen los l\u00edderes de venta sobre este presupuesto impuesto es la de convencer a las fuerzas de ventas sobre la viabilidad del cumplimiento. Es decir que tienen que idearse formas de compatibilizar los crecimientos obligados, con la potencialidad real de crecimiento de la\u00a0cartera actual del ejecutivo comercial.<\/p>\n
F. M\u00e9todo de Abajo hacia Arriba<\/strong><\/h5>\n
Creo que muchos de los que leer\u00e1n este art\u00edculo estar\u00e1n de acuerdo que el consenso, al final de una negociaci\u00f3n o de definici\u00f3n de una pol\u00edtica o de un proceso, tiene mayor probabilidad de cumplimiento que una situaci\u00f3n impuesta. Sin embargo, las democracias en el sector empresarial no necesariamente funcionan y en una definici\u00f3n de decisi\u00f3n estrat\u00e9gica u operativa de alto nivel, normalmente la alta gerencia es la que tiene el conocimiento del negocio, el mercado y las capacidades de su empresa. Por tanto, su decisi\u00f3n, aunque muchas veces consultada con el resto de su equipo, casi siempre descansar\u00e1 sobre su \u00faltima palabra. Sin embargo, en la elaboraci\u00f3n del presupuesto de ventas, m\u00e1s all\u00e1 de las formas, est\u00e1 el fondo y definitivamente este es un m\u00e9todo que cumple perfectamente las dos caracter\u00edsticas fundamentales para que sea exitoso: que sea retador y que sea alcanzable. A continuaci\u00f3n, les presento los pasos b\u00e1sicos para determinarlo:<\/p>\n
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- Construcci\u00f3n desde el cliente y no desde el producto: <\/strong>es necesario tener la data de ventas por cliente y por producto, pero finalmente la relaci\u00f3n entre el vendedor y el comprador es la que dicta el \u00e9xito o fracaso de una gesti\u00f3n de ventas, m\u00e1s all\u00e1 de cuanto le calza el producto al cliente. Por tanto, tenemos que conocer cu\u00e1nto le vendemos a cada cliente, no solo en el a\u00f1o corriente, sino los \u00faltimos 3 a\u00f1os como m\u00ednimo.<\/li>\n
- Determinar la participaci\u00f3n de mercado dentro de cada cliente: <\/strong>se necesita determinar el wallet share<\/em> o participaci\u00f3n de bolsillo dentro de cada cliente, es decir cu\u00e1nto de nuestra categor\u00eda compra no solo a nosotros, sino a nuestros competidores. Por ejemplo, si un cliente corporativo tiene dos proveedores de limpieza de instalaciones y reparte 50\/50 su presupuesto anual de compra de USD 100.000, es necesario conocer por qu\u00e9 tiene dos proveedores.<\/li>\n
- Proyectar el wallet share<\/em> de cada cliente en base a probabilidades de \u00e9xito:<\/strong> en el ejemplo anterior, una vez conocida la raz\u00f3n de la repartici\u00f3n de 50\/50, tenemos necesariamente que hacer las preguntas claves para poder proyectar un aumento del share<\/em> en este cliente. a) La repartici\u00f3n de 50\/50 \u00bfes inamovible por pol\u00edtica empresarial? b) En el caso de que la pol\u00edtica no limite el share<\/em> de compra, \u00bfqu\u00e9 necesitar\u00edamos para aumentar ese share<\/em> y en qu\u00e9 porcentaje? Y luego de satisfacer la necesidad b\u00e1sica para ese cambio, \u00bfcu\u00e1l es la probabilidad de aumentar el volumen y en qu\u00e9 monto?<\/li>\n<\/ul>\n
Es decir que, si nos compran USD 50.000 en servicios de limpieza y nuestro cliente est\u00e1 dispuesto, luego de cumplidos sus condicionantes de aumentarnos el 20% de sus compras, podr\u00edamos decir que el presupuesto de ventas de ese vendedor en ese cliente para el siguiente a\u00f1o deber\u00eda quedar en m\u00ednimo USD 60.000. \u00bfQu\u00e9 hubiera pasado si la compa\u00f1\u00eda determinaba que el crecimiento para el siguiente a\u00f1o ser\u00eda del 10%? Este es el t\u00edpico caso de una disyuntiva: a) \u201ctapo huecos\u201d con este cliente por otros a los cuales no les puedo vender m\u00e1s o b) el vendedor estar\u00eda excediendo el cumplimiento del poco retador presupuesto proyectado, impuesto desde la alta gerencia.<\/p>\n
Si las fuerzas de ventas, especialmente las de negocios Business to Business, <\/em>pudieran hacer este ejercicio con cada uno de sus clientes, o por lo menos con el 80% de estos, la certeza sobre la proyecci\u00f3n ser\u00eda mucho m\u00e1s probable.<\/p>\n
Adicionalmente, no solo el supervisor o jefe de ventas estar\u00eda m\u00e1s convencido, sino que el ejecutivo comercial tendr\u00eda un mejor enfoque sobre los potenciales, habr\u00eda generado un ejercicio de prospecci\u00f3n m\u00e1s profundo y de mejor calidad, se forzar\u00eda a conocer mejor a los decision makers<\/em> de sus clientes y, por \u00faltimo, estar\u00edan mucho m\u00e1s convencidos de las probabilidades de cumplimiento del presupuesto.<\/p>\n
Es decir, que esta metodolog\u00eda se construye de abajo hacia arriba, tal como lo sugiri\u00f3 el ex Presidente Borja hace m\u00e1s de 30 a\u00f1os. \u00a1Qui\u00e9n lo dir\u00eda! \u00bfVerdad?<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.ide.edu.ec\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/Omar-Vargas-2020-03.png\" "\\"Omar-Vargas-2020-03\\"")
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