{"id":2297,"date":"2021-02-19T16:08:06","date_gmt":"2021-02-19T16:08:06","guid":{"rendered":"https:\/\/perspectiva.ide.edu.ec\/investiga\/?p=2297"},"modified":"2021-02-19T16:08:06","modified_gmt":"2021-02-19T16:08:06","slug":"un-proposito-claro-impulsa-los-resultados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ide.edu.ec\/perspectiva\/2021\/02\/19\/un-proposito-claro-impulsa-los-resultados\/","title":{"rendered":"Un prop\u00f3sito claro impulsa los resultados"},"content":{"rendered":"
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Hace m\u00e1s de veinte a\u00f1os, Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal sostuvieron que el prop\u00f3sito, y no la estrategia, la estructura o los sistemas, era el precursor esencial de una direcci\u00f3n empresarial efectiva.<\/p>\n<\/blockquote>\n
\u00bfInfluye el prop\u00f3sito corporativo en los resultados? Hace m\u00e1s de veinte a\u00f1os, los acad\u00e9micos Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal sostuvieron que el prop\u00f3sito, y no la estrategia, la estructura o los sistemas, era el precursor esencial de una direcci\u00f3n empresarial efectiva. Desde entonces, el debate p\u00fablico sobre el prop\u00f3sito ha ido a m\u00e1s. Y a pesar del creciente corpus de investigaci\u00f3n sobre temas relacionados \u2013de la responsabilidad social corporativa a los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo)\u2013, en lo tocante al prop\u00f3sito corporativo en s\u00ed, aparte de discusiones te\u00f3ricas y casos, apenas hay avances emp\u00edricos. Claudine Gartenberg, profesora de la Wharton School, nos explica por qu\u00e9. Tambi\u00e9n comparte los hallazgos de uno de los estudios m\u00e1s importantes que se han realizado sobre este tema.<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 cuesta tanto estudiar el prop\u00f3sito?<\/strong><\/h5>\n
Porque es una idea muy intangible. No significa lo mismo para todo el mundo, lo que da pie a un aut\u00e9ntico di\u00e1logo de besugos en el que las empresas dicen cualquier cosa con tal de ponerse debajo del paraguas del prop\u00f3sito. Hay tanta palabrer\u00eda que a los acad\u00e9micos nos resulta muy dif\u00edcil estudiar este tema.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo lo define?<\/strong><\/h5>\n
Como \u201cuna serie de creencias sobre el significado de la labor de una empresa, m\u00e1s all\u00e1 de la medici\u00f3n cuantitativa de los resultados financieros\u201d.<\/p>\n
No menciona la responsabilidad social corporativa<\/strong><\/h5>\n
Nuestra definici\u00f3n se centra en la fortaleza de las creencias que puede tener una persona, no en el contenido espec\u00edfico de su \u00abraz\u00f3n de ser\u00bb (la definici\u00f3n de prop\u00f3sito en los diccionarios). No entramos en la responsabilidad social o conceptos como prosocial porque, como dec\u00eda, son palabras que no significan lo mismo para todo el mundo.<\/p>\n
Sin embargo, s\u00ed que nos preguntamos si el \u00e9nfasis en la maximizaci\u00f3n del beneficio pod\u00eda considerarse un prop\u00f3sito corporativo leg\u00edtimo. Pero concluimos que no ser\u00eda consistente con la interpretaci\u00f3n generalmente aceptada del prop\u00f3sito como un \u00abobjetivo concreto que trasciende la maximizaci\u00f3n del beneficio\u00bb, en palabras de Rebecca Henderson, de Harvard. Por eso lo explicitamos en nuestra definici\u00f3n.<\/p>\n
Esa idea cala incluso en la econom\u00eda. Seg\u00fan Keynes, \u00absi la naturaleza humana no sintiera ninguna satisfacci\u00f3n (beneficios aparte) al construir una f\u00e1brica, un ferrocarril, una mina o una granja, no podr\u00eda haber mucha inversi\u00f3n meramente como resultado de fr\u00edos c\u00e1lculos\u00bb. Es decir, hemos de creer que lo que hacemos tiene algo de sentido (ganancias aparte) para sentirnos realmente motivados en nuestros empe\u00f1os.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 m\u00e1s hay en vuestra definici\u00f3n?<\/strong><\/h5>\n
La palabra \u00absignificado\u00bb es importante. Como dej\u00f3 escrito Viktor Frankl, cient\u00edfico social y superviviente del Holocausto, no nos motiva tanto el dinero o los objetos materiales como la necesidad fundamental de dar sentido a nuestra vida, el cual puede proceder de la familia, la religi\u00f3n, nuestra vocaci\u00f3n o cualquier otra cosa que condicione quienes somos como individuos. Ahora bien, al extrapolar esa percepci\u00f3n a las empresas en tanto que significado compartido, la noci\u00f3n de prop\u00f3sito pasa a ser: \u00bfc\u00f3mo compartimos ese significado? \u00bfEn qu\u00e9 trabajamos juntos?<\/p>\n
\u00bfEncontr\u00f3 otros problemas?<\/strong><\/h5>\n
Adem\u00e1s de dif\u00edcil de definir, el prop\u00f3sito es dif\u00edcil de medir. Optamos por medirlo en funci\u00f3n del significado que los empleados extraen de su trabajo, con afirmaciones como \u00abMi trabajo tiene un significado especial: no solo es un trabajo\u00bb, \u00abCuando pienso en lo que hacemos, me siento orgulloso\u00bb y \u00abMe enorgullece decirles a los dem\u00e1s que trabajo aqu\u00ed\u00bb. Cuando los empleados, de media, expresan lo mucho que significa y les afecta su trabajo, podr\u00edamos decir que esas empresas han logrado instituir de verdad el prop\u00f3sito.<\/p>\n
Cu\u00e9ntenos m\u00e1s sobre el estudio que ha realizado junto a Andrea Prat (Columbia) y George Serafeim (Harvard).<\/strong><\/h5>\n
Recabamos datos de casi medio mill\u00f3n de empleados de 500 empresas. Mediante el indicador que mencionaba, observamos dos tipos de organizaciones con un gran nivel de prop\u00f3sito: aquellas con un gran nivel de prop\u00f3sito-camarader\u00eda (\u00abLe encuentro un significado a mi trabajo, pero tambi\u00e9n un sentido de familia\u00bb) y las que muestran un gran nivel de prop\u00f3sito-claridad (\u00abLe encuentro un significado a mi trabajo, pero tambi\u00e9n creo que la direcci\u00f3n tiene una visi\u00f3n clara de hacia d\u00f3nde va la empresa y de qu\u00e9 debo hacer yo para llegar hasta all\u00ed\u00bb).<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo afecta esto a los resultados de la empresa?<\/strong><\/h5>\n
El prop\u00f3sito, por s\u00ed solo, no tiene ninguna relaci\u00f3n con los resultados, como tampoco el prop\u00f3sito-camarader\u00eda. En cambio, el prop\u00f3sito-claridad es un predictor relevante de los resultados financieros: corresponde aproximadamente a un 4% m\u00e1s de rentabilidad econ\u00f3mica (ROA), un 0,7% m\u00e1s de rentabilidad anual del valor de empresa y un 7% m\u00e1s de rentabilidad anual de las acciones. Son resultados robustos, a\u00fan m\u00e1s sorprendentes si tenemos en cuenta en que esta mayor rentabilidad est\u00e1 correlacionada con un prop\u00f3sito desvinculado de la maximizaci\u00f3n del beneficio.<\/p>\n
El otro aspecto destacable es que esa mayor rentabilidad est\u00e1 impulsada casi por entero por los mandos intermedios.<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 los mandos intermedios?<\/strong><\/h5>\n
Lo curioso es que se les suele ver como la capa prescindible de la organizaci\u00f3n. Podr\u00eda tratarse de un problema contractual. A los altos directivos se les incentiva con una gran retribuci\u00f3n ligada a opciones sobre acciones. Los empleados rasos tienen tareas m\u00e1s sencillas, especificadas en contratos formales, por horas. No as\u00ed los mandos intermedios, que son responsables de implementar la estrategia y gestionan hacia arriba, lateralmente y hacia abajo para hacerla realidad. Y todo eso lo hacen sin recompensas ni incentivos extr\u00ednsecos, como los que disfrutan los altos directivos, y sin estar especificado en contratos formales, como los que tienen los empleados rasos. Dan sentido a su trabajo sin una relaci\u00f3n contractual clara. Por eso, si muestran un gran nivel de prop\u00f3sito-claridad, son m\u00e1s valiosos de lo que pensamos, sobre todo si nos damos cuenta de que impulsan los resultados.<\/p>\n
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