{"id":2515,"date":"2021-09-16T23:13:54","date_gmt":"2021-09-16T23:13:54","guid":{"rendered":"https:\/\/perspectiva.ide.edu.ec\/investiga\/?p=2515"},"modified":"2021-09-16T23:13:54","modified_gmt":"2021-09-16T23:13:54","slug":"como-escapar-de-la-trampa-del-exito-sin-caer-en-otra","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ide.edu.ec\/perspectiva\/2021\/09\/16\/como-escapar-de-la-trampa-del-exito-sin-caer-en-otra\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo escapar de la trampa del \u00e9xito sin caer en otra"},"content":{"rendered":"

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Se dice que algo de paranoia puede ayudar las empresas establecidas a superar el llamado \u00abs\u00edndrome del \u00e9xito\u00bb. Ahora bien, al perseguir todas las innovaciones potenciales, las hiperparanoicas minan la motivaci\u00f3n y la moral de sus empleados.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Los estudios han demostrado que las empresas establecidas, en especial las m\u00e1s exitosas, tienen problemas para innovar y, a veces, se ven abocadas a desaparecer precisamente por un cambio tecnol\u00f3gico. Ese \u00abs\u00edndrome del \u00e9xito\u00bb, que populariz\u00f3 Clayton Christensen en 1997 con su superventas El dilema de los innovadores<\/em>, ha dado mucho que pensar a los directivos.<\/p>\n

Se han estudiado un sinf\u00edn de posibilidades para explicar dicho fen\u00f3meno. La m\u00e1s conocida es la idea de que un per\u00edodo de \u00e9xito distrae a la alta direcci\u00f3n, llev\u00e1ndola a pensar que no vale la pena tal o cual nueva tecnolog\u00eda o producto. Para esos casos, el tratamiento es sencillo: con tal de escapar de la trampa del \u00e9xito, la alta direcci\u00f3n debe permanecer vigilante, paranoica incluso, respecto a cada producto o tecnolog\u00eda que llegue al mercado.<\/p>\n

Sin embargo, \u00bfla historia acaba ah\u00ed? Para nada. A lo largo de mi investigaci\u00f3n, he descubierto que un per\u00edodo de \u00e9xito puede lastrar la innovaci\u00f3n incluso en las empresas consideradas \u00abracionales\u00bb o \u00abhiperparanoicas\u00bb. Eso ocurre porque los empleados se desmotivan a la hora de participar en los cambios. Intuyen que, si la innovaci\u00f3n no da resultados inmediatos, la alta direcci\u00f3n volver\u00e1 al viejo y rentable negocio de siempre. Por tanto, temen desperdiciar tiempo y esfuerzo. Ese conocimiento no solo arroja luz sobre c\u00f3mo dise\u00f1ar mejores estrategias de cara a los cambios, sino que tambi\u00e9n destaca lo malo de ser demasiado paranoico.<\/p>\n

El problema se agrava en el caso de las innovaciones disruptivas o \u00abarquitect\u00f3nicas\u00bb, pues cambian por completo la forma en que se hacen las cosas y suelen requerir una gran implicaci\u00f3n de los empleados.<\/p>\n

Sin trampa ni cart\u00f3n<\/strong><\/h5>\n

Entonces, \u00bfest\u00e1n apa\u00f1ados los que tienen \u00e9xito? \u00bfPueden hacer algo para superar ese problema? En mi investigaci\u00f3n he detectado varias acciones complementarias con las que es factible abordarlo:<\/p>\n

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  1. Cuando una empresa decide cambiar de rumbo, la alta direcci\u00f3n debe comprometerse<\/strong> a ello. Eso convence al resto de que sus esfuerzos no ser\u00e1n en vano… ni siquiera, en caso de que los resultados tarden en llegar.<\/li>\n
  2. Confianza y comunicaci\u00f3n<\/strong> son importantes. El compromiso de la alta direcci\u00f3n es in\u00fatil si los empleados no lo conocen o no conf\u00edan en sus l\u00edderes.<\/li>\n
  3. Cuando falta confianza y compromiso, una buena soluci\u00f3n es crear una divisi\u00f3n aparte<\/strong> dedicada a innovar. Ese equipo debe dotarse de un presupuesto propio y autonom\u00eda en la toma de decisiones. As\u00ed se evita caer en la tentaci\u00f3n de dejar de innovar antes de tiempo.<\/li>\n
  4. Cuando sea posible, hay que llevar a cabo experimentos a peque\u00f1a escala<\/strong> (por ejemplo, crear y probar prototipos) antes de poner a trabajar al conjunto de la empresa en una innovaci\u00f3n concreta. Los experimentos a peque\u00f1a escala que obtienen resultados positivos mejoran la confianza. A su vez, la alta direcci\u00f3n se vuelve menos propensa a volver al negocio previo si surgen problemas inesperados durante la implementaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n
    La paranoia es un arma de doble filo<\/strong><\/h5>\n

    As\u00ed como el compromiso de la alta direcci\u00f3n con el nuevo rumbo de su empresa es crucial para motivar a los empleados a que participen en los cambios, si se pasa de paranoica respecto a las nuevas tecnolog\u00edas tendr\u00e1 en sus manos un arma de doble filo.<\/p>\n

    El desarrollo desesperado de cada una de las posibles nuevas tecnolog\u00edas, si se hace por miedo a que alguna amenace la existencia de la empresa, es perjudicial para la motivaci\u00f3n y la moral de los empleados.<\/p>\n

    De hecho, aunque esa paranoia da a entender que tal empresa no se queda anclada en el pasado, (es decir, en el per\u00edodo de \u00e9xito), los empleados contin\u00faan preocupados porque sus esfuerzos se desperdicien. Intuyen que la organizaci\u00f3n cambiar\u00e1 de rumbo al azar.<\/p>\n

    El caso de BioNTech, creadores de la vacuna Pfizer-BioNTech COVID-19 (junto con el gigante farmac\u00e9utico Pfizer), es un ejemplo concreto de este fen\u00f3meno.<\/p>\n

    En un simposio acad\u00e9mico reciente, el premio Nobel Oliver Hart pregunt\u00f3 a Ugur Sahin, fundador de BioNTech, por qu\u00e9 decidi\u00f3 crearla como una empresa separada en lugar de trabajar directamente para Pfizer. Su respuesta fue reveladora: hab\u00edan intentado colaborar con la industria farmac\u00e9utica, pero, tras dos o tres a\u00f1os juntos, hab\u00edan visto como la alta direcci\u00f3n optaba por frenar todas sus iniciativas debido a que la empresa \u00absegu\u00eda un rumbo distinto\u00bb. Seg\u00fan Sahin, era de lo m\u00e1s frustrante invertir tiempo en un proyecto conjunto que quedaba paralizado a pesar de cumplir con las expectativas. \u00abComprendimos que si quer\u00edamos desarrollar medicamentos tendr\u00edamos que crear nuestra propia empresa\u00bb, asegur\u00f3.<\/p>\n

    Que la experiencia de Sahin al trabajar con empresas establecidas sirva de aviso: a menos que estas se comprometan realmente y se lo comuniquen con claridad a sus empleados, la moral de su gente se ver\u00e1 afectada y no habr\u00e1 manera de alcanzar la innovaci\u00f3nUna versi\u00f3n de este art\u00edculo apareci\u00f3 por primera vez en Forbes.com<\/em> con el t\u00edtulo \u00abWhy Hyper Paranoid Companies Can Still Fall Prey To Success Syndrome<\/a>\u00ab.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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    Descargar art\u00edculo<\/a><\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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