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\n\u201cCrear una cultura de servicio de excelencia no es tarea f\u00e1cil. A menudo, los l\u00edderes empresariales cometen errores cuando buscan implementar un cambio de esta magnitud.\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n
\u00a0<\/strong>Crear una cultura de servicio de excelencia no es tarea f\u00e1cil. A menudo, los l\u00edderes empresariales cometen errores cuando buscan implementar un cambio de esta magnitud en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Para desarrollar una cultura que demuestre un verdadero liderazgo en servicio, le invito a evitar caer en estos cinco errores comunes:<\/p>\n
Primer error: la primera l\u00ednea no cuenta con apoyo adecuado<\/strong><\/h5>\n
Para mejorar el nivel del servicio al cliente, la alta direcci\u00f3n de las empresas decide capacitar a los empleados de la primera l\u00ednea. Esta decisi\u00f3n parece correcta, ya que el equipo de servicio al cliente y los representantes del call center<\/em> son las primeras personas a las que el cliente contacta. Pero si la primera l\u00ednea de atenci\u00f3n no cuenta con el apoyo de jefaturas y gerencias y, sobre todo, de las otras \u00e1reas de la empresa, su trabajo ser\u00e1 infructuoso.<\/p>\n
Toda la empresa debe hablar el mismo idioma de servicio y tener un enfoque com\u00fan hacia el cliente. Fomente el servicio en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Segundo error: pensar que la capacitaci\u00f3n por si sola ser\u00e1 la soluci\u00f3n al problema<\/strong><\/h5>\n
Tanto la formaci\u00f3n como la educaci\u00f3n son vitales para la creaci\u00f3n de una cultura de excelencia en el servicio. Sus colaboradores, m\u00e1s all\u00e1 de las funciones que desempe\u00f1an y del \u00e1rea en que trabajan, deben compartir los mismos altos objetivos de servicio. Pero formaci\u00f3n y educaci\u00f3n por si solas no son suficientes: existen otros componentes que contribuyen a crear una cultura de excelencia.<\/p>\n
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- \u00bfContrata a las personas adecuadas? \u00bfCu\u00e1l es la orientaci\u00f3n del nuevo personal?<\/li>\n
- \u00bfSu comunicaci\u00f3n interna y externa es consistente y coherente con el enfoque al cliente?<\/li>\n
- \u00bfSolo los vendedores reciben reconocimientos? Quienes dan un servicio de excelencia al cliente interno y externo \u00bfreciben reconocimientos?<\/li>\n
- \u00bfMide los costos? \u00bfMide la calidad de su servicio al cliente?<\/li>\n<\/ul>\n
Tenga presente: toda<\/strong> su organizaci\u00f3n debe apoyar y ser parte del cambio para dar un servicio de excelencia. El problema no se resuelve solo capacitando a la primera l\u00ednea.<\/p>\n
Tercer error: trabajar en silos, cada \u00e1rea tiene sus prioridades particulares<\/strong><\/h5>\n
Todos en la empresa buscan los mismos resultados. Un servicio de excelencia genera fans<\/em> (clientes encantados), aumenta el market share,<\/em> los ingresos y la rentabilidad, mejora la reputaci\u00f3n de la empresa y atrae y retiene al mejor personal.<\/p>\n
Si cada \u00e1rea trabaja de manera independiente y se enfoca en sus objetivos particulares, se rompen los esfuerzos por construir una cultura de servicio.<\/p>\n
Es responsabilidad de los l\u00edderes unir a la organizaci\u00f3n para lograr una visi\u00f3n de servicio de excelencia y dar pautas claras de c\u00f3mo cada \u00e1rea aporta para hacer realidad esa visi\u00f3n.<\/p>\n
Cuarto error: \u201cSiempre los hemos hecho as\u00ed\u201d<\/strong><\/h5>\n
Si la justificaci\u00f3n a su nivel de servicio actual es que \u201csiempre lo hemos hecho as\u00ed\u201d, est\u00e1 dejando de lado nuevas maneras de construir una cultura de servicio m\u00e1s eficiente. Considere que esta manera de pensar puede estar limitando la creatividad de su equipo.\u00a0 Hacer siempre lo mismo generar\u00e1 los mismos resultados.<\/p>\n
\u00bfSus procesos actuales crean valor y apoyan en la construcci\u00f3n de una cultura de servicio de excelencia? \u00bfQu\u00e9 tanto facilitan la experiencia al cliente? \u00bfO solo facilitan las actividades de la empresa?<\/p>\n
Quinto error: los altos mandos no est\u00e1n dispuestos a aprender<\/strong><\/h5>\n
En la mayor\u00eda de los casos, los l\u00edderes de la empresa han llegado al m\u00e1s alto nivel por ser muy buenos en aspectos particulares del negocio como comercial, t\u00e9cnico, financiero, estrat\u00e9gico etc. Muy pocas personas en estos cargos cuentan con una carta de presentaci\u00f3n de un servicio de excelencia como una fortaleza sobresaliente.<\/p>\n
Ante esto, es necesario contar con una actitud optimista y abierta a buscar gu\u00eda y apoyo para que la estrategia de servicio de excelencia sea exitosa. Esta actitud sincera del l\u00edder permitir\u00e1 alinear la experiencia de otros miembros del equipo en otras funciones de la organizaci\u00f3n, demostrando a todos en la empresa que los altos mandos apoyan el aprendizaje en todos los niveles de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
Referencia: <\/strong>Basado en el libro \u201cServicio Inspirador\u201d de Ron Kaufman<\/em><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
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