{"id":2672,"date":"2022-02-21T16:03:10","date_gmt":"2022-02-21T16:03:10","guid":{"rendered":"https:\/\/perspectiva.ide.edu.ec\/investiga\/?p=2672"},"modified":"2022-02-21T16:03:10","modified_gmt":"2022-02-21T16:03:10","slug":"corporate-venturing-con-startups-de-deep-tech-lecciones-de-asia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ide.edu.ec\/perspectiva\/2022\/02\/21\/corporate-venturing-con-startups-de-deep-tech-lecciones-de-asia\/","title":{"rendered":"‘Corporate venturing’ con ‘startups’ de ‘deep tech’: lecciones de Asia"},"content":{"rendered":"

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\u00bfQu\u00e9 hace competitivas a Toyota, Samsung, Alibaba y Lenovo? Su innovaci\u00f3n gracias a la asociaci\u00f3n con startups<\/em> del \u00e1mbito de las deep tech<\/em>.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Las deep tech<\/em> es un fen\u00f3meno que se ha cuadriplicado en los \u00faltimos cinco a\u00f1os, pasando de 15.000 millones de d\u00f3lares en 2016 a 60.000 millones de d\u00f3lares en 2020 a nivel mundial.<\/p>\n

Las deep tech<\/em> son un grupo de tecnolog\u00edas emergentes basadas en descubrimientos cient\u00edficos o innovaciones de ingenier\u00eda significativas.<\/p>\n

Empresas como Toyota, Samsung, Alibaba y Lenovo est\u00e1n innovando gracias a su asociaci\u00f3n con startups<\/em> del \u00e1mbito de las deep tech<\/em>, un grupo de tecnolog\u00edas emergentes. Se trata de un fen\u00f3meno que se ha cuadriplicado en los \u00faltimos cinco a\u00f1os, pasando de 15.000 millones de d\u00f3lares en 2016 a 60.000 millones de d\u00f3lares en 2020 a nivel mundial.<\/p>\n

Viendo esta tendencia, el estudio How Corporate Giants Can Better Collaborate with Deep-Tech Start-ups. <\/em>The Case of East and Southeast Asia<\/em>, de los coautores Josemaria Siota y la profesora del IESE M\u00aa Julia Prats, junto con Vittoria Emanuela Bria, analiza m\u00e1s de 100 compa\u00f1\u00edas del este y sudestes asi\u00e1tico. Seg\u00fan este estudio, en los pr\u00f3ximos 5 a\u00f1os, m\u00e1s del 70% de las organizaciones analizadas prev\u00e9n aumentar la presencia de startups<\/em> de deep tech<\/em> en su cartera de corporate venturing<\/em> (colaboraci\u00f3n entre empresas establecidas y startups<\/em> innovadoras).<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 son las deep tech<\/em>?<\/strong><\/h5>\n

Son \u00abun grupo de tecnolog\u00edas emergentes basadas en descubrimientos cient\u00edficos o innovaciones de ingenier\u00eda significativas, que ofrecen un avance sustancial sobre tecnolog\u00edas establecidas, y buscan abordar algunos de los desaf\u00edos fundamentales del mundo\u00bb, seg\u00fan los autores. En la actualidad, engloban la inteligencia artificial, los materiales avanzados, la biotecnolog\u00eda, el blockchain<\/em>, la rob\u00f3tica y los drones, la fot\u00f3nica y la electr\u00f3nica, as\u00ed como la computaci\u00f3n cu\u00e1ntica.<\/p>\n

De hecho, los productos de deep tech<\/em> suelen ser desarrollados por doctorados y expertos. Estos acostumbran a necesitar m\u00e1s tiempo y capital para desarrollarse, debido a las complejas pruebas requeridas y revisiones peri\u00f3dicas. Muchas empresas de deep tech<\/em> tienen ra\u00edces acad\u00e9micas y se financian, en un primer momento, con subvenciones gubernamentales. Su tiempo de comercializaci\u00f3n es largo –pueden superar los cinco a\u00f1os. Adem\u00e1s, por su complejidad, conllevan un alto riesgo que, a menudo, se ve agravado por una falta de experiencia empresarial.<\/p>\n

Las colaboraciones con nuevas empresas de deep tech<\/em> suelen conllevar siete retos: la evaluaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda, la visi\u00f3n a corto plazo, el alineamiento interno con los indicadores de rendimiento, la regulaci\u00f3n, la fragmentaci\u00f3n geogr\u00e1fica, los silos entre los equipos dedicados al I+D y al corporate venturing<\/em> y la relaci\u00f3n con la alta direcci\u00f3n de arriba hacia abajo (top-down<\/em>). Entre los departamentos con los que este tipo de colaboraciones puede generar cierta tensi\u00f3n est\u00e1n el de Finanzas, el Legal y el de I+D.<\/p>\n

Auge en el este y sudeste de Asia<\/strong><\/h5>\n

En 2019, Asia aglutin\u00f3 el 40% de la inversi\u00f3n mundial corporativa de riesgo en startups. En el este y sudeste asi\u00e1tico, parte de esta actividad se concentr\u00f3 en nueve regiones: China continental, Hong Kong, Indonesia, Jap\u00f3n, Corea del Sur, Singapur, Tailandia, Taiw\u00e1n y Vietnam.<\/p>\n

Fue en la China continental donde, para llevar a cabo el crecimiento de la empresa de tecnolog\u00eda Tencent a trav\u00e9s de su conocida aplicaci\u00f3n WeChat, se combinaron dos perspectivas en principio contrapuestas. En un inicio se ofreci\u00f3 una visi\u00f3n clara desde la direcci\u00f3n (top-down<\/em>), para que llegara un mensaje inequ\u00edvoco a los usuarios. Cuando llego el momento de lanzar innovaciones incrementales, se adopt\u00f3 un enfoque de abajo a arriba (bottom-up<\/em>). Partiendo de este y otros ejemplos de empresas asi\u00e1ticas, el estudio apunta una serie de observaciones \u00fatiles para que empresas establecidas innoven con startups<\/em> en deep tech<\/em>.<\/p>\n

Consejos para colaborar con startups<\/em> de deep tech<\/em><\/strong><\/h5>\n

El informe ofrece 17 observaciones. A continuaci\u00f3n, se muestra una breve selecci\u00f3n relacionada con gobierno corporativo, jerarqu\u00edas y percepci\u00f3n del riesgo.<\/p>\n

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  1. Asegura una evaluaci\u00f3n imparcial de la tecnolog\u00eda emergente,<\/strong> evitando los sesgos del equipo de I+D del s\u00edndrome \u00abesto no se invent\u00f3 aqu\u00ed\u00bb. Esta decisi\u00f3n corporativa se puede simplificar bajo dos variables. En primer lugar, \u00bfqui\u00e9n tiene los conocimientos t\u00e9cnicos para realizar la evaluaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda? Si alguien los tiene, lo m\u00e1s probable es que sea el departamento de I+D, el equipo de corporate venturing<\/em>, o un experto fuera de la empresa. En segundo lugar, \u00bfest\u00e1 el departamento de I+D sesgado hacia sus propios desarrollos? Si es as\u00ed, ese problema puede evitarse, por ejemplo, teniendo un mandato compartido entre ambos equipos y teniendo un jefe conjunto con experiencia tanto en el aspecto t\u00e9cnico como en el de venturing<\/em>.<\/li>\n
  2. Dise\u00f1a una arquitectura de innovaci\u00f3n, considerando los riesgos particulares de cada mecanismo de corporate venturing<\/em>.<\/strong> De estos mecanismos, en el caso de innovaciones con start-ups<\/em> de deep tech<\/em>, los tres de m\u00e1s riesgo percibido son las adquisiciones de startups<\/em>, el capital de riesgo corporativo y los venture builders<\/em>. Los percibidos como m\u00e1s seguros fueron los hackatons<\/em>, las misiones de exploraci\u00f3n y los desaf\u00edos con premios. Eval\u00faa la cantidad de riesgo que tu empresa est\u00e1 dispuesta a asumir, entre otros factores, para elegir los mejores mecanismos que m\u00e1s se adec\u00faan.<\/li>\n
  3. Complementa las desventajas de un enfoque de corporate venturing<\/em> de arriba hacia abajo (top-down<\/em>) <\/strong>para impulsar la motivaci\u00f3n, la creatividad y las aprobaciones m\u00e1s r\u00e1pidas de los empleados. Para ello, la alta direcci\u00f3n debe estar convencida de que este cambio es necesario, tanto desde el exterior (por ejemplo, apoy\u00e1ndose en expertos externos) como desde el interior (aprovechando el c\u00edrculo m\u00e1s cercano del CEO). Posteriormente, los mandos altos y medios pueden ayudar a inculcar cambios en sus unidades de negocio y departamentos. Por \u00faltimo, un cambio estructural deber\u00eda garantizar que las pol\u00edticas internas y los incentivos respalden el nuevo enfoque. Estas pol\u00edticas pueden incluir, por ejemplo, agilizar las aprobaciones asegurando un patrocinador en el comit\u00e9 ejecutivo para acelerar las decisiones de corporate venturing<\/em>, o tener una participaci\u00f3n flexible de la alta direcci\u00f3n, dependiendo de los umbrales de recursos requeridos (por ejemplo, una inversi\u00f3n corporativa de 20 millones de d\u00f3lares en una startup<\/em> de deep tech<\/em> puede requerir una mayor participaci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n que el lanzamiento de un hackathon<\/em> en deep tech<\/em>.<\/li>\n
  4. Adapta tu discurso a cada audiencia cuando se habla de deep tech<\/em>. <\/strong>Los miembros del comit\u00e9 ejecutivo quiz\u00e1 prefieren argumentos relacionados con la estrategia a largo plazo. Mientras, las unidades de negocio seguramente busquen enfoque m\u00e1s a corto o medio plazo. Una vez logres un caso de \u00e9xito en una unidad de negocio, comp\u00e1rtelo con el resto de la empresa.<\/li>\n
  5. No empieces con la tecnolog\u00eda. <\/strong>En este discurso interno, en su lugar, identifica un problema que desees resolver mediante un caso de uso claro. C\u00e9ntrate en el impacto cuantitativo y traducido a los responsables que tomar\u00e1n la decisi\u00f3n corporativa. Involucrar a las unidades de negocio en la creaci\u00f3n del caso de uso puede ayudar a aumentar la aceptaci\u00f3n posterior.<\/li>\n
  6. Minimiza el riesgo con un campo de pruebas. <\/strong>Construye un entorno de pruebas simple (sandbox<\/em>) para llevar a cabo la prueba de concepto m\u00ednima y luego aumenta gradualmente los recursos asignados al proyecto. Este enfoque es especialmente \u00fatil en sectores altamente regulados.<\/li>\n<\/ol>\n
    Metodolog\u00eda, muy brevemente<\/strong><\/h5>\n

    En total, se analizaron m\u00e1s de 180 empresas y se realizaron 77 entrevistas en 67 empresas. El n\u00facleo del estudio se centra en 41 de esas entrevistas llevadas a cabo en 32 empresas, 18 de las cuales se encuentran entre las 30 principales empresas en t\u00e9rminos de ingresos anuales (m\u00e1s de $ 51 mil millones) que participaron de empresas con sede en el este y el sureste de Asia.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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    Descargar art\u00edculo<\/a><\/span><\/div>\n

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