El cargo de director general (DG) supone un reto constante. Puede ocurrir que la empresa rinda por debajo de las expectativas, que en el horizonte aparezca una amenaza para el modelo de negocio o que detectes una oportunidad y te preguntes si deber\u00edas aprovecharla. Tal vez el entusiasmo inicial termine en p\u00e1nico al caer en la cuenta de que la complejidad de tu trabajo y las posibles consecuencias de tus decisiones afectan a miles de personas. Puede que la empresa necesite un cambio. Pero, \u00bfpor d\u00f3nde empezar? \u00bfPor la estrategia? De poco sirve tener la mejor estrategia si no se puede implantar. \u00bfAbordas la resistencia interna en primer lugar? \u00bfO revisas la composici\u00f3n de tu equipo? \u00bfConvocas de manera inmediata una reuni\u00f3n del Consejo para poner en claro los objetivos o lo haces m\u00e1s adelante? Tales dudas pueden llevar a plantear si tienes las capacidades necesarias para triunfar.<\/p>\n
Estas preguntas ponen de manifiesto por qu\u00e9 la ejecuci\u00f3n de la estrategia es una habilidad cada vez m\u00e1s valorada en el \u00e1mbito de la direcci\u00f3n de empresas. Seg\u00fan una encuesta de Henley Business School a 446 directivos y consejeros de 51 pa\u00edses, esta habilidad se situ\u00f3 en 2017 como la segunda prioridad de desarrollo personal, cuando el a\u00f1o anterior ocupaba el tercer puesto.<\/p>\n
\u00a0Lo que hace que el cargo de DG sea tan complejo es que no existe ning\u00fan manual efectivo que d\u00e9 respuesta a todas las situaciones. El conocimiento t\u00e9cnico que tan \u00fatil fue cuando eras director de departamento de poco o nada sirve para resolver los equilibrios que deben hacerse para tomar e implantar decisiones corporativas como DG. Tus habilidades y los desaf\u00edos que debes afrontar forman parte de un viaje personal muy diferente al de otros DG, puesto que todo depende de uno mismo y las situaciones a las que te enfrentes.<\/p>\n
El experto en reestructuraciones Federico Minoli (ver \u201cEl arte de reestructurar<\/strong>\u201d en la versi\u00f3n descargable del art\u00edculo) lo expresa claramente: \u201cLa ejecuci\u00f3n de la estrategia es un asunto muy ca\u00f3tico. Para tener \u00e9xito hay que arremangarse, hablar con la gente que est\u00e1 en la f\u00e1brica y ser lo bastante humilde para admitir que hay cosas que no sabes. Todos tus fant\u00e1sticos planes y hojas de c\u00e1lculo fracasar\u00e1n si no est\u00e1n conectados con la realidad\u201d.<\/p>\n \u00bfTe sientes abrumado? No te preocupes. Junto a nuestros colegas del departamento de Direcci\u00f3n estrat\u00e9gica del IESE, hemos elaborado una hoja de ruta para ejecutar con \u00e9xito la estrategia. \u00dasala para afrontar tu pr\u00f3ximo reto, pero t\u00f3mala como el protocolo de un m\u00e9dico, es decir, como un referente estructurado que sigue precisando de una valoraci\u00f3n cr\u00edtica y la adaptaci\u00f3n a la realidad sobre el terreno. El art\u00edculo incorpora la experiencia y realismo de Minoli: \u201cHas de tener un rumbo\u201d, aconseja. Y eso es lo que queremos proporcionarte. Porque \u201csolo entonces podr\u00e1s disfrutar del viaje, te lleve donde te lleve\u201d.<\/p>\n El l\u00edder estrat\u00e9gico, mucho m\u00e1s que un directivo<\/strong><\/p>\n A lo largo de nuestra investigaci\u00f3n hemos descubierto que los DG de \u00e9xito no se ven a s\u00ed mismos como meros directivos, sino m\u00e1s bien como \u201cl\u00edderes estrat\u00e9gicos\u201d. Es un concepto que definimos como un estilo de liderazgo que no se limita a la toma de decisiones econ\u00f3micas bien razonadas, por necesarias que sean, sino que pretende conciliar los aspectos \u201cduros\u201d y \u201cblandos\u201d de la ejecuci\u00f3n de la estrategia en un proceso \u00fanico y hol\u00edstico.<\/p>\n Con demasiada frecuencia, los DG se comportan como estrategas duros: analizan el panorama competitivo y dan \u00f3rdenes cual generales a sus ej\u00e9rcitos. El problema de la \u201cgesti\u00f3n racional\u201d pura y dura es que puede conducir a estrategias de negocio imposibles de activar, ya que no tienen en cuenta las din\u00e1micas humanas, organizacionales y pol\u00edticas. En el otro extremo se encuentran los DG que solamente se centran en las relaciones interpersonales. Estos directivos \u201cemocionales\u201d corren el riesgo de perder de vista los resultados y dejar la empresa a merced de amenazas competitivas o de la pr\u00f3xima sacudida econ\u00f3mica o tecnol\u00f3gica.<\/p>\n Nuestra conclusi\u00f3n es que, para tener \u00e9xito en la ejecuci\u00f3n de la estrategia, debes fusionar ambas facetas.<\/p>\n La figura<\/strong> 1 (ver en la versi\u00f3n descargable del art\u00edculo) ilustra la hoja de ruta que, en nuestra opini\u00f3n, te ayudar\u00e1 a pensar y actuar como un l\u00edder estrat\u00e9gico. As\u00ed, una ejecuci\u00f3n estrat\u00e9gica de \u00e9xito es el despliegue continuo de cuatro procesos: diagn\u00f3stico, direcci\u00f3n, acci\u00f3n y desarrollo personal, cada uno de ellos con sus correspondientes actividades. Dicho despliegue suele ser secuencial. As\u00ed, por ejemplo, el diagn\u00f3stico precede a la acci\u00f3n. Pero tambi\u00e9n puede hacerse de manera entrelazada y recurrente. A veces, si el nivel de incertidumbre es muy alto, los DG no llegan a hacer un diagn\u00f3stico correcto hasta que toman algunas medidas. El pensamiento y la acci\u00f3n no se pueden compartimentar, por lo que, al seguir esta hoja de ruta, hay que tener presente que los elementos se entrelazan a trav\u00e9s del aprendizaje y la retroalimentaci\u00f3n.<\/p>\n Se trata de entender en qu\u00e9 situaci\u00f3n se encuentra la empresa. Como es natural, no es algo que se haga solo de vez en cuando. Las siguientes actividades, agrupadas en tres \u00e1reas principales, son prioritarias y se deben diagnosticar a medida que evoluciona la situaci\u00f3n.<\/p>\n GOBIERNO.<\/strong> El diagn\u00f3stico empieza al comprender la configuraci\u00f3n institucional con la que opera la empresa. Con gobierno, no nos referimos \u00fanicamente a las estructuras de propiedad y al consejo de administraci\u00f3n, sino a la configuraci\u00f3n m\u00e1s amplia de grupos de inter\u00e9s que se deben gestionar dentro y fuera de la compa\u00f1\u00eda. El \u00e9xito no solo se mide en t\u00e9rminos de maximizaci\u00f3n de la rentabilidad para el accionista, sino por la capacidad para equilibrar los distintos intereses y puntos de vista de tales grupos y de trasladarlos a los \u00f3rganos de gobierno. El DG ha de cultivar la relaci\u00f3n con el consejo de administraci\u00f3n y los grupos de inter\u00e9s claves all\u00ed representados, como el accionista, sindicatos y empleados, adem\u00e1s de los externos, como clientes, administraciones p\u00fablicas, ONG y otros.<\/p>\n ESTRATEGIA.<\/strong> A continuaci\u00f3n, debes revisar la salud estrat\u00e9gica de tu empresa para ver si es capaz de generar ventaja competitiva, definida como la creaci\u00f3n de valor para el cliente por encima de tus competidores. Aqu\u00ed es donde entran en juego las herramientas tradicionales de an\u00e1lisis sectorial, de creaci\u00f3n de valor y los modelos de negocio. Hazte las siguientes preguntas interrelacionadas:<\/p>\n Si no se puede responder a estas preguntas en cuarenta palabras o menos, tal vez se tenga que replantear la estrategia. Despu\u00e9s de todo, si no puedes sintetizarla en una breve descripci\u00f3n, \u00bfc\u00f3mo van a entender y compartir tu visi\u00f3n los miembros de tu empresa?<\/p>\n\n
Diagn\u00f3stico <\/strong><\/h2>\n<\/li>\n<\/ol>\n
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Si desea leer el art\u00edculo completo:<\/em><\/h5>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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