La transformaci\u00f3n del retail en Ecuador es vertiginosa, con ventajas y desventajas para los actores del negocio: canales, proveedores y consumidores.<\/p>\n<\/blockquote>\n
\u201cEl consumidor es m\u00e1s cr\u00edtico y exigente, tiene nuevas necesidades. Eso presiona al negocio de retail<\/em> para que se adapte mucho m\u00e1s r\u00e1pido a sus requerimientos\u201d.<\/p>\n
La frase de Jos\u00e9 Aulestia, director de Programas de Perfeccionamiento Directivo del IDE Business School, resume uno de los principales factores para que el retail<\/em>, en este caso las tiendas que le venden al cliente final, atraviese una sostenida transformaci\u00f3n que no es solo en su tama\u00f1o, forma de comercializaci\u00f3n o inserci\u00f3n de la tecnolog\u00eda. Aulestia se refiere a la irrupci\u00f3n de un nuevo modelo de negocio bajo la implementaci\u00f3n de los \u2018discounters\u2019, estos locales basados en descuentos, donde el precio se convierte en la principal arma competitiva.<\/p>\n
\u201cHay necesidades insatisfechas y, en el caso de discounters<\/em>, este nuevo modelo de negocio toma en cuenta algo que por mucho tiempo pas\u00f3 desapercibido, pero que en los \u00faltimos a\u00f1os se hizo notorio, que es la baja diferenciaci\u00f3n en los productos\u201d, explica Aulestia, quien a finales de mayo desarroll\u00f3 la charla \u2018La transformaci\u00f3n del retail en el Ecuador: nuevos formatos, nuevos retos\u2019, como parte de las charlas de Continuidad del IDE Business School.<\/p>\n
Al ser muy similares los productos que se comercializan en el retail<\/em>, lo que toma relevancia es el precio porque el consumidor, con dos ofertas muy similares y sin un valor diferencial en espec\u00edfico, se va por la de menor costo. \u201cCon ese fundamento, estos modelos de negocio basados en los descuentos trabajan con productos de categor\u00edas donde hay poca diferenciaci\u00f3n, donde el factor precio toma protagonismo\u201d, puntualiza. Los discounters<\/em> aprovecharon esa situaci\u00f3n para potenciar el factor precio. \u201cEs un factor coyuntural porque las marcas, al darse cuenta de eso, empiezan a darle valor a su producto para que no compitan por precio\u201d.<\/p>\n
All\u00ed tambi\u00e9n aparece la discusi\u00f3n de la propuesta de valor, que es la estrategia b\u00e1sica del negocio: entender qu\u00e9 quieren los consumidores y qu\u00e9 les puedo dar de diferencial. \u201cHay que separar la propuesta de valor del retail<\/em> y la de las marcas que venden. Al hablar de los discounters<\/em>, su propuesta es el precio justo porque trabaja con marcas poco diferenciadas, ya que su propuesta de valor no es muy fuerte. Por eso ese retail<\/em> se enfoca en vender este tipo de portafolio de producto no diferenciado\u201d.<\/p>\n
Otro rasgo importante de los discounters<\/em> es que buscan categor\u00edas b\u00e1sicas, que generalmente son las menos diferenciales. \u201cEso lo hacen para generar mayor volumen de ventas, y con esos altos vol\u00famenes pueden exigir mejor precio a los proveedores\u201d. Incluso, tambi\u00e9n pueden exigirles que esos productos no tengan necesariamente marca, y eso obliga a que se baje el costo. \u201cEn este punto, a veces simplemente se buscan marcas est\u00e1ndares o marcas propias\u201d, recalca Aulestia.<\/p>\n
El precio, como promesa de venta, es una variable que se la toma mucho como parte de la propuesta de valor del negocio. \u201cPero es una variable que depende de muchos otros factores, incluso que nada tienen que ver con el negocio de \u2018retail\u2019. \u201cEntonces \u00bfc\u00f3mo ofrecer algo como propuesta de valor si no depende de m\u00ed? Puedo tener mejor precio, pero quiz\u00e1 por ciertas condiciones, eso ya no es factible\u201d.<\/p>\n
Por eso explica que hay que poner el precio bajo un contexto. \u201cEl precio depender\u00e1 de los beneficios intangibles que den los retails<\/em>, por ejemplo, qu\u00e9 m\u00e1s est\u00e1n dando adem\u00e1s del producto. Si no hay diferenciaci\u00f3n, me queda la comparaci\u00f3n de precios. Pero si trabajo en la diferenciaci\u00f3n, all\u00ed s\u00ed me pongo a pensar en cu\u00e1l realmente me genera m\u00e1s valor\u201d.<\/p>\n
El efecto de la pandemia en los negocios en general, con la inserci\u00f3n abrupta al mundo digital, provoc\u00f3 que el consumidor encuentre una nueva forma de comprar y esto, a su vez, llev\u00f3 a que desde las tiendas se entienda c\u00f3mo manejar esa venta. \u201cAl consumidor le da igual en d\u00f3nde compra, si es digital o f\u00edsica: quiere tener la misma experiencia\u201d, indica Aulestia. De eso se trata la omnicanalidad, que no es lo mismo que la multicanalidad, que significa tener distintos puntos de contacto. \u201cA veces no se toma en cuenta en la estrategia multicanal que los precios o pol\u00edticas sean iguales en todos los puntos de venta. Cuando es omnicanal, s\u00ed sucede esto\u201d.<\/p>\n
En esa ruta del modelo de negocio basado en el descuento, tambi\u00e9n hay sus particularidades, explica Aulestia. \u201cEst\u00e1n los modelos \u2018Hard Discount\u2019, donde hay una mayor exigencia en precios al p\u00fablico y costos del negocio; otro llamado \u2018Soft discount\u2019, m\u00e1s enfocados en un mix de precios entre marcas propias, nacionales y extranjeras; y tambi\u00e9n el modelo \u2018smart\u2019, muy espec\u00edfico en precios, pero donde aparece la eficiencia con negocios adicionales dentro de esa cadena como una panader\u00eda, un peque\u00f1o restaurante\u2026\u201d. En este \u00faltimo, dice, lo que busca es que el cliente compre algo basado en el precio, pero tambi\u00e9n encuentro algo m\u00e1s.<\/p>\n
Esta ruta que el retail<\/em> experimenta, al final, tiene un ganador: el consumidor. Por cualquier lado, esos cambios vertiginosos han provocado que su experiencia al momento de la compra tenga beneficios que antes no exist\u00edan.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/p>\n
\n
\n
<\/p>\n
\n
\n
<\/p>\n
\n
\n
EL EXPOSITOR<\/h4>\n
Jos\u00e9 Aulestia<\/strong> es doctor en Direcci\u00f3n de Empresas de la Universidad Antonio Nebrija (Madrid, Espa\u00f1a), con estudios en Kellogg Business School (Chicago, EE.UU.), Columbia Business School (Nueva York, EE.UU.) y la Escuela de Direcci\u00f3n de la Universidad de Piura (Per\u00fa). Es graduado de ingenier\u00eda en Sistemas de Inform\u00e1tica y Computaci\u00f3n de la Escuela Polit\u00e9cnica Nacional y tiene un MBA del IESE de Espa\u00f1a. Es socio y dirige la consultora B\u00e1sica Latam, especializada en estrategia y marketing con m\u00e9todos \u00c1giles.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n<\/div>