\nSe trata de una tarea compleja e inevitable. Y, sin embargo, nadie nos ense\u00f1a a tomar decisiones. Miguel \u00c1ngel Ari\u00f1o y Pablo Maella repasan los diez errores m\u00e1s frecuentes.<\/p>\n<\/blockquote>\n
En julio de 2024, una actualizaci\u00f3n defectuosa lanzada por la empresa de ciberseguridad CrowdStrike afect\u00f3 a millones de dispositivos, incluidos los de grandes corporaciones como Delta Air Lines, provocando as\u00ed el caos en aeropuertos, estaciones de tren o cadenas televisivas. Los expertos coincidieron en que CrowdStrike se precipit\u00f3<\/a> a la hora de lanzar su actualizaci\u00f3n.<\/p>\n
Arriesgar m\u00e1s de lo necesario es un error m\u00e1s com\u00fan de lo que parece cuando tomamos decisiones. Lo saben bien el profesor del IESE Miguel \u00c1ngel Ari\u00f1o<\/a> y su colega Pablo Maella, autores de\u00a0Iceberg a la vista: principios para tomar decisiones sin hundirse<\/em><\/strong><\/a>\u00a0y Con la misma piedra: los 10 errores que todos cometemos al decidir<\/em><\/strong><\/a>.<\/p>\n
Ambos docentes nos advierten de que nadie nos ense\u00f1a a tomar decisiones e identifican los diez errores m\u00e1s comunes que solemos cometer cuando decidimos. Algunos somos demasiado perfeccionistas, otros sobrevaloramos nuestras capacidades o conf\u00edan demasiado en su intuici\u00f3n. Otros nos dejamos arrastrar por decisiones anteriores, aunque se hayan demostrado err\u00f3neas o bien somos demasiado racionales o emocionales.<\/p>\n
Descubre cu\u00e1l es la piedra que con la que tropiezas m\u00e1s a menudo cuando\u00a0tomas una decisi\u00f3n.<\/p>\n
\n
- Buscar la decisi\u00f3n perfecta<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
Buscar la perfecci\u00f3n en nuestras decisiones a\u00f1ade una presi\u00f3n innecesaria y suele generar \u00abpar\u00e1lisis por an\u00e1lisis\u00bb. A nadie le gusta equivocarse, pero hay que perder el miedo y asumir que decidir es tomar riesgos: unas veces acertaremos y otras no. El error forma parte del aprendizaje. A la pregunta de cu\u00e1l hab\u00eda sido la canasta que m\u00e1s le hab\u00eda dolido fallar, un conocido jugador de baloncesto norteamericano a punto de retirarse respondi\u00f3: \u00abAquella que no me atrev\u00ed a tirar\u00bb.<\/p>\n
\n
- Ser poco realista<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
Tendemos a ver las cosas como nos gustar\u00eda que fueran y eso nos lleva a confundir los deseos con la realidad. Por ejemplo, el 75% de los conductores piensan que son mejores que la media, lo cual es estad\u00edsticamente imposible. Ante una situaci\u00f3n, solemos posicionarnos con una alternativa y no somos capaces de ver m\u00e1s all\u00e1 ni de considerar que puede haber otras opciones mejores. M\u00e1s a\u00fan: solemos magnificar sus aspectos positivos y minimizar los negativos. Una pr\u00e1ctica \u00fatil para evitar este sesgo es tratar de distinguir los datos (objetivos) de las opiniones (subjetivas).<\/p>\n
\n
- Hacerse trampas<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
El modo en que nos presentan o presentamos una situaci\u00f3n condiciona nuestra elecci\u00f3n. Por ejemplo, cuando a ciertos pacientes de un tipo de c\u00e1ncer se les inform\u00f3 de que la tasa de supervivencia un a\u00f1o despu\u00e9s de una operaci\u00f3n era del 68%, un porcentaje significativo acept\u00f3 operarse. En cambio, de otro grupo al que se indic\u00f3 que el 32% de los operados fallecen antes de un a\u00f1o, nadie acept\u00f3 la intervenci\u00f3n. Las dos informaciones dicen lo mismo, pero se presentan de un modo distinto. Para evitar el autoenga\u00f1o es importante generar alternativas, intentar ver las cosas desde distintos prismas y reposar la decisi\u00f3n.<\/p>\n
\n
- Decidir seg\u00fan las modas<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
Hay algo peor que estar equivocado: ser el \u00fanico que lo est\u00e1. Hacer lo que hacen los dem\u00e1s es m\u00e1s c\u00f3modo y, sobre todo, nos protege del rid\u00edculo. De ah\u00ed nuestra tendencia a seguir la manada, aunque nos lleve al precipicio. El problema de imitar y no pensar antes de decidir es que cortamos la posibilidad de generar alternativas v\u00e1lidas que tal vez sean m\u00e1s correctas que la que est\u00e1 de moda.<\/p>\n
\n
- Precipitarse y arriesgar m\u00e1s de lo necesario<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
Antes de decidir precipitadamente, hay que analizar si la decisi\u00f3n es realmente urgente. Solemos precipitarnos porque as\u00ed nos quitamos los asuntos de en medio y pensamos que somos eficaces. De esta manera, lo \u00fanico que hacemos es arriesgar innecesariamente, como le ocurri\u00f3 a CrowdStrike.<\/p>\n
\n
- Confiar demasiado en la intuici\u00f3n<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
La intuici\u00f3n puede ser un elemento positivo, pero acostumbra a ser fuente de errores cuando le damos excesivo peso en detrimento del an\u00e1lisis. Adem\u00e1s, conviene ponerla a prueba con experimentos de bajo coste.<\/p>\n
\n
- Ser prisionero de las propias ideas<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
Nos cuesta modificar una decisi\u00f3n tomada previamente, aunque mantenerla se manifieste claramente ineficiente o perjudicial.<\/p>\n
\n
- No considerar las consecuencias<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
A veces prestamos poca atenci\u00f3n a las consecuencias. O solo consideramos las m\u00e1s directas e inmediatas, sin tener en cuenta los efectos colaterales. Y eso puede generar problemas incluso mayores que los que pretend\u00edamos solucionar. Los m\u00e1ximos responsables del Titanic pasaron a la historia por su empe\u00f1o en llegar 24 horas antes de lo previsto a su destino para acallar a quienes afirmaban que un barco tan grande ten\u00eda que ser lento. Ese empe\u00f1o los llev\u00f3 a deso\u00edr las advertencias sobre la presencia de icebergs, que recomendaban aminorar la marcha. Quer\u00edan llegar antes. Pero no llegaron nunca.<\/p>\n
\n
- Sobrevalorar el consenso<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
Tendemos a pensar que las decisiones tomadas en grupo suelen ser m\u00e1s efectivas, pero no siempre es as\u00ed. Las decisiones grupales tambi\u00e9n tienen inconvenientes: se tarda m\u00e1s tiempo en decidir, la responsabilidad tiende a quedar diluida y las personas acaban no diciendo lo que piensan por la presi\u00f3n del grupo y su deseo de ser aceptados. El cuento del traje nuevo del emperador ejemplifica perfectamente este sesgo. Para evitar algo as\u00ed, es importante rodearse de personas con puntos de vista distintos y que se atrevan a cuestionar nuestros argumentos.<\/p>\n
\n
- No llevar a la pr\u00e1ctica lo que hemos decidido<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
El proceso de toma de decisiones no acaba con la decisi\u00f3n, sino con la aplicaci\u00f3n y el seguimiento de la misma. Sin embargo, a veces tomamos una resoluci\u00f3n que nunca llega a aplicarse, ya sea por nuestras propias limitaciones (falta de voluntad, compromiso o tiempo) o por las que nos impone el entorno (falta de autoridad o de apoyo). Por ejemplo, una multinacional decidi\u00f3 establecer una sede corporativa para el sur de Europa. Pero finalmente se descart\u00f3 la idea para no contrariar a ninguno de los consejeros delegados de los tres pa\u00edses candidatos a alojarla, con el consiguiente perjuicio para el conjunto de la empresa.<\/p>\n
\u00bfPuede la IA corregir los sesgos en la toma de decisiones?<\/strong><\/h5>\n
La inteligencia artificial (IA) ha experimentado un desarrollo significativo en las \u00faltimas d\u00e9cadas, pero su adopci\u00f3n generalizada en el \u00e1mbito empresarial es relativamente reciente. En el contexto de la gesti\u00f3n empresarial, es importante desplazar el enfoque hacia la utilizaci\u00f3n efectiva de la IA, explican Ari\u00f1o y Maella.<\/p>\n
Los directivos deben aprender a integrar la IA<\/a> en sus procesos de toma de decisiones, identificando las \u00e1reas donde esta tecnolog\u00eda puede aportar mayor valor. Es esencial formular las preguntas adecuadas y proporcionar el contexto necesario para que la IA ofrezca soluciones \u00fatiles<\/a> y pertinentes.<\/p>\n
Eso s\u00ed, avisan Ari\u00f1o y Maella, la IA est\u00e1 al alcance de todas las empresas, por lo que no constituye una ventaja competitiva por s\u00ed sola. La verdadera ventaja radica en la capacidad de las organizaciones para emplearla de manera eficiente<\/a> y mantenerse actualizadas en su uso, especialmente considerando el ritmo acelerado de su evoluci\u00f3n.<\/p>\n
Sin embargo, la IA no est\u00e1 exenta de los sesgos<\/a> y errores inherentes a la toma de decisiones humanas. Estos sesgos pueden persistir independientemente de las herramientas tecnol\u00f3gicas empleadas, lo que subraya la importancia de ser conscientes de los errores m\u00e1s comunes en la toma de decisiones para tratar de evitarlos.<\/p>\n
TAMBI\u00c9N PUEDE INTERESARTE:<\/strong> La IA aumenta la demanda de directivos y redefine sus competencias<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.ide.edu.ec\/perspectiva\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Logo-IESE-insight-459x183.png\" "\\"Logo-IESE-insight\\""){kind=logo}
<\/div>\n<\/div>