{"id":3993,"date":"2025-06-18T19:48:18","date_gmt":"2025-06-18T19:48:18","guid":{"rendered":"https:\/\/perspectiva.ide.edu.ec\/investiga\/?p=3993"},"modified":"2025-06-18T19:48:18","modified_gmt":"2025-06-18T19:48:18","slug":"hay-que-hablar-de-la-estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ide.edu.ec\/perspectiva\/2025\/06\/18\/hay-que-hablar-de-la-estrategia\/","title":{"rendered":"Hay que hablar de la estrategia"},"content":{"rendered":"

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Vivimos un cambio disruptivo que obliga a estar pensando m\u00e1s all\u00e1 de lo que est\u00e1 pasando. El l\u00edder deber\u00eda entender esto y escuchar cualquier tema que pueda ser una buena idea.<\/p>\n<\/blockquote>\n

En las organizaciones, no tener una hoja de ruta clara es peligroso, mucho m\u00e1s en un entorno con constantes cambios, que plantean m\u00e1s retos para hacer perdurar a los negocios.<\/p>\n

Hablar de estrategia puede ser tan com\u00fan como confuso. Se repiten f\u00f3rmulas del pasado con la esperanza de obtener resultados distintos, sin detenerse a pensar si a\u00fan funcionan en un entorno completamente transformado. Pero, \u00bfc\u00f3mo dise\u00f1ar una estrategia efectiva cuando ni siquiera se tiene claro qu\u00e9 elementos se deben considerar?<\/p>\n

Justo la charla \u00ab\u00bfPor qu\u00e9 no nos gusta hablar de estrategia?\u00bb, dentro del programa de Continuidad del IDE Business School, dictada por Diego Ignacio Montenegro, gerente general y miembro del Consejo Superior de la Universidad Hemisferios, se refiere a esta tem\u00e1tica clave en los actuales procesos de las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n

\u00abA veces no tenemos tan claro qu\u00e9 significa estrategia, quiz\u00e1 no se tienen todos los elementos necesarios para hacerlo bien. A veces, tambi\u00e9n, no nos gusta hablar de eso porque no tenemos claro qu\u00e9 debemos tener y repetimos las f\u00f3rmulas del pasado. Pero hay que entender que todo cambi\u00f3\u00bb, recalca Montenegro.<\/p>\n

El contexto actual, tanto a nivel global como local, exige una ruptura con los viejos paradigmas. Desglobalizaci\u00f3n, presiones competitivas m\u00e1s intensas, cambios generacionales profundos y un entorno pol\u00edtico y econ\u00f3mico incierto. En este escenario, la receta que funcion\u00f3 ayer no garantiza el \u00e9xito de ma\u00f1ana. Sin embargo, muchos directivos se aferran a ella. Y no sin raz\u00f3n.<\/p>\n

\u00abMe pongo en el lado del directivo en el sentido de que si le funcion\u00f3 algo, \u00bfpor qu\u00e9 debe cambiar? Entonces no usa otra receta y eso hace que la gente que debe ejecutar las acciones no sepa claramente lo que debe hacer porque el panorama no es claro o ya est\u00e1 acostumbrado a lo de siempre\u00bb, puntualiza. Esta resistencia natural al cambio puede generar confusi\u00f3n en los equipos, frustraci\u00f3n en la ejecuci\u00f3n y, lo m\u00e1s preocupante, una p\u00e9rdida de competitividad. Porque cuando no se actualiza la estrategia, los equipos operan sin comprender hacia d\u00f3nde deben dirigirse.<\/p>\n

Por eso, Montenegro cree que las organizaciones deben cambiar sus estrategias, incluso a trav\u00e9s de un cambio controlado, hecho paso a paso. \u00abVivimos un cambio disruptivo que obliga a estar pensando m\u00e1s all\u00e1 de lo que est\u00e1 pasando. El l\u00edder deber\u00eda entender esto y escuchar cualquier tema que pueda ser una buena idea. Pero los jefes que se resisten a esto, generalmente, ponen pretextos, que estudiaron para hacer esto y otras cosas m\u00e1s\u00bb.<\/p>\n

El liderazgo tradicional, basado en el control jer\u00e1rquico y la obediencia, choca frontalmente con las exigencias del presente. Hoy se requiere un liderazgo abierto, capaz de escuchar ideas sin prejuicios, que combine exigencia con empat\u00eda, y que no tema asumir un per\u00edodo de adaptaci\u00f3n, incluso con ca\u00eddas temporales en los resultados. Porque transformarse implica incomodidad, pero tambi\u00e9n crecimiento.<\/p>\n

\u00bfPero cu\u00e1les son esos elementos b\u00e1sicos para impulsar estos cambios? Montenegro lo define en cuatro categor\u00edas: cultura organizacional, dise\u00f1o de la estrategia, c\u00f3mo ejecuto y tecnolog\u00edas. \u00abPero para saber lo que necesito, tengo que proyectarme a futuro. Quiz\u00e1 necesite resolver algo ahora, pero tambi\u00e9n debo ir un poco m\u00e1s adelante, entender c\u00f3mo cambiar\u00e1n las cosas, c\u00f3mo ser\u00e1 la nueva generaci\u00f3n, la nueva fuerza laboral, las tecnolog\u00edas emergentes\u00bb.<\/p>\n

La estrategia, al final, es creaci\u00f3n de valor. No es solo un plan operativo a corto plazo. Es una apuesta por la creaci\u00f3n de valor a mediano y largo plazo. Cuanto m\u00e1s clara, sencilla y bien articulada, mayor ser\u00e1 su impacto. Y en tiempos de incertidumbre, una buena estrategia no elimina el riesgo, pero s\u00ed reduce la improvisaci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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EL EXPOSITOR<\/h4>\n

Diego Ignacio Montenegro<\/strong> es Top Manager por Harvard University, PhD en Econom\u00eda y Empresa por la Universitat de Girona y posee varias maestr\u00edas en Alta Direcci\u00f3n de Empresas. Autor del libro \u201cEmotionshare, no se lo cuentes a Michael\u201d. Actualmente es presidente de EmotionShare Corp., gerente general de Universidad Hemisferios y profesor de Estrategia e Innovaci\u00f3n del IDE Business School.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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