\nCuando, en los a\u00f1os noventa, Amazon revolucion\u00f3 la venta de libros, muchas librer\u00edas cerraron. Pero hubo una que supo convertir la amenaza en una oportunidad para innovar.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Las megalibrer\u00edas causaban furor en Estados Unidos en los a\u00f1os noventa. Los clientes pod\u00edan pasarse horas all\u00ed: consultaban ensayos, ped\u00edan consejo a los vendedores, asist\u00edan a firmas de libros y hasta tomaban un caf\u00e9 en el Starbucks de la tienda. Pero todo eso cambi\u00f3 cuando, en 1994, Amazon entr\u00f3 en escena con precios m\u00e1s baratos y un cat\u00e1logo exclusivamente digital.<\/p>\n
En apenas una d\u00e9cada, los clientes ya prefer\u00edan comprar en internet. Amazon no solo ten\u00eda un inventario m\u00e1s grande, sino que su servicio de entrega a domicilio era r\u00e1pido y c\u00f3modo.<\/p>\n
Las dos cadenas que en aquel momento lideraban el sector, Borders y Barnes & Noble \u2014ambas valoradas en miles de millones de d\u00f3lares y con cientos de tiendas en todo el pa\u00eds \u2014, respondieron al modelo disruptivo de Amazon invirtiendo en comercio electr\u00f3nico, pero solo una sobrevivi\u00f3.<\/p>\n
En nuestro\u00a0estudio publicado en\u00a0<\/a>Strategic Entrepreneurship Journal<\/em><\/a>, mis colegas Christoph Zott (IESE), Andreea Kiss (Universidad de Lehigh) y yo hemos comprobado que la adaptaci\u00f3n \u2014y supervivencia \u2014 a modelos de negocio disruptivos va m\u00e1s all\u00e1 de la tecnolog\u00eda o el presupuesto. Se trata, m\u00e1s bien, de c\u00f3mo los l\u00edderes empresariales enmarcan la amenaza emergente como una oportunidad y sostienen esa visi\u00f3n por tiempo prolongado.<\/p>\n
Nuestro an\u00e1lisis del sector de las librer\u00edas en Estados Unidos, de 1996 a 2011, revela c\u00f3mo el relato con que los CEO interpretan y comunican el cambio puede salvar o hundir una empresa.<\/p>\n
Las lecciones de la ca\u00edda de Borders<\/strong><\/h5>\n
Barnes & Noble cuenta hoy con\u00a0cientos de librer\u00edas f\u00edsicas en todo el pa\u00eds<\/a>\u00a0gracias a que no tard\u00f3 en integrar las operaciones online en su modelo basado en tiendas, creando una experiencia combinada que permit\u00eda a los clientes buscar cualquier libro en quioscos interactivos y pedirlo si no estaba disponible.<\/p>\n
Borders, en cambio, plante\u00f3 las ventas online como un \u201cproyecto colateral\u201d separado y acab\u00f3 subcontratando a Amazon sus operaciones de comercio electr\u00f3nico, hasta que en 2007 dej\u00f3 de ser rentable y\u00a0se declar\u00f3 en quiebra cuatro a\u00f1os despu\u00e9s<\/a>.<\/p>\n
El modo en que los CEO de ambas empresas enmarcaron la oportunidad de transformaci\u00f3n digital presentada por Amazon tuvo un papel decisivo a la hora de determinar los caminos divergentes que siguieron. A partir de un an\u00e1lisis detallado de cartas a los accionistas, notas de prensa, entrevistas y discursos ejecutivos, identificamos cuatro cualidades clave para establecer un marco de oportunidad eficaz:<\/p>\n
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- Intensidad: <\/strong>expresar entusiasmo, urgencia y convicci\u00f3n en la importancia de la oportunidad.<\/li>\n
- Concreci\u00f3n: <\/strong>explicar con claridad c\u00f3mo funcionar\u00e1 y crear\u00e1 valor el nuevo modelo.<\/li>\n
- Orientaci\u00f3n futura: <\/strong>ir m\u00e1s all\u00e1 de la incertidumbre a corto plazo y centrarse en el impacto a largo.<\/li>\n
- Inclusi\u00f3n: <\/strong>involucrar a los empleados, socios y clientes en la oportunidad.<\/li>\n<\/ol>\n
El CEO de Barnes & Noble emple\u00f3 sistem\u00e1ticamente estas palancas durante m\u00e1s de diez a\u00f1os para definir internet no como un mero desaf\u00edo, sino como una fuerza transformadora. La empresa dio pasos concretos para combinar sus dos modelos de negocio \u2014las tiendas f\u00edsicas y el comercio electr\u00f3nico<\/a>\u2014, fusionando los sistemas de inventario y vinculando los incentivos de los empleados tanto a las ventas offline<\/em> como online<\/em>.<\/p>\n
Borders, por el contrario, enmarc\u00f3 su presencia en internet de una forma m\u00e1s ambigua, definiendo el comercio electr\u00f3nico como un \u201canexo\u201d a su negocio minorista. Aunque el CEO termin\u00f3 por reconocer la oportunidad que presentaba Amazon, su marco carec\u00eda de convicci\u00f3n, claridad e involucraci\u00f3n de los grupos de inter\u00e9s.<\/p>\n
El lenguaje como estrategia<\/strong><\/h5>\n
Nuestro estudio no se limita al sector librero. La misma din\u00e1mica se observa hoy en muchos otros sectores \u2014desde la salud hasta las comunicaciones o las artes\u2014 ante la disrupci\u00f3n de la inteligencia artificial (IA), que est\u00e1 redefiniendo las reglas.<\/p>\n
En el caso de las farmac\u00e9uticas, por ejemplo,\u00a0la IA est\u00e1 acelerando el descubrimiento de medicamentos<\/a>\u00a0y la personalizaci\u00f3n de los tratamientos. Eso no solo exige invertir en nuevas herramientas, sino tambi\u00e9n alinear la organizaci\u00f3n en torno a una nueva visi\u00f3n sobre c\u00f3mo funciona el negocio. Ese alineamiento empieza cuando los l\u00edderes empresariales establecen un marco de oportunidad.<\/p>\n
Enmarcar un nuevo modelo de negocio como una oportunidad no solo influye en la percepci\u00f3n, sino que lleva a la acci\u00f3n. Cuando los l\u00edderes hablan del cambio con coherencia y convicci\u00f3n, orientan a sus organizaciones en la evaluaci\u00f3n de riesgos, la priorizaci\u00f3n de recursos y el compromiso con la transformaci\u00f3n. No basta con dar un discurso inspirador; la transformaci\u00f3n real requiere comunicaci\u00f3n estrat\u00e9gica y sostenida. En Barnes & Noble, su CEO insisti\u00f3 durante a\u00f1os en la oportunidad digital mediante notas de prensa, actualizaciones estrat\u00e9gicas y acciones alineadas con ese marco.<\/p>\n
Los l\u00edderes empresariales que encaran modelos de negocio disruptivos, ya sea debido a la IA, la irrupci\u00f3n de nuevos actores en el mercado o el cambio del\u00a0comportamiento del consumidor<\/a>, deber\u00edan preguntarse:<\/p>\n
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- \u00bfComunico la oportunidad con claridad y vigor?<\/li>\n
- \u00bfExplico no solo lo que podr\u00eda pasar, sino c\u00f3mo beneficiar\u00e1 a la empresa?<\/li>\n
- \u00bfInvolucro a los grupos de inter\u00e9s en la conversaci\u00f3n, haci\u00e9ndolos part\u00edcipes de la visi\u00f3n de futuro de la empresa?<\/li>\n
- \u00bfEstoy haciendo todo esto de manera sistem\u00e1tica y prolongada?<\/li>\n<\/ul>\n
En momentos de incertidumbre, establecer un marco de oportunidad es un capital esencial de liderazgo. El relato que construyen los l\u00edderes puede guiar decisiones, moldear la cultura y, en \u00faltima instancia, decidir\u00a0si la empresa se reinventa o desaparece<\/a>. No solo es importante qu\u00e9 hacen los CEO, sino tambi\u00e9n c\u00f3mo dan sentido a lo que ocurre y c\u00f3mo motivan a los dem\u00e1s a actuar al respecto.<\/p>\n
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