\nA veces siento que seguimos ense\u00f1ando como si estuvi\u00e9ramos en los 90, mientras la realidad corre a otra velocidad. La estrategia emergente no niega los conceptos cl\u00e1sicos, pero los resignifica.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Durante a\u00f1os, entend\u00ed a la estrategia como el cl\u00e1sico esquema, hasta que me di cuenta de que muchas de las empresas que ense\u00f1\u00e1bamos como casos ejemplares hab\u00edan logrado su ventaja competitiva no por seguir un plan, sino por desviarse de \u00e9l a tiempo.<\/p>\n
Este es el punto de partida del provocador libro \u00abLa Estrategia Emergente y la Muerte del Plan Estrat\u00e9gico\u00bb de Alejandro Salazar. Lo le\u00ed como quien reconoce algo que ya intu\u00eda, pero no hab\u00eda articulado del todo. En este art\u00edculo quiero compartir las ideas centrales del libro, con una mirada desde el aula y la trinchera: desde la teor\u00eda y desde la experiencia.<\/p>\n
Salazar arranca con una premisa inc\u00f3moda para todo profesor de Planeaci\u00f3n: el plan estrat\u00e9gico tradicional ha muerto. Y no por falta de sofisticaci\u00f3n, sino por irrelevancia. Vivimos en un mundo donde lo inesperado no es una anomal\u00eda, sino la norma. Y, sin embargo, seguimos planificando como si el entorno fuera predecible, estable y lineal.<\/p>\n
La cr\u00edtica no es nueva. Henry Mintzberg ya hab\u00eda desmantelado las falacias de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica d\u00e9cadas atr\u00e1s: la falacia de la predicci\u00f3n (creer que podemos anticipar el futuro), la falacia de la separaci\u00f3n (suponer que pensar y hacer son mundos distintos) y la falacia de la formalizaci\u00f3n (creer que escribir una estrategia es tener una estrategia). Pero Salazar no se queda en la cr\u00edtica, propone una teor\u00eda alternativa: la Teor\u00eda de la Estrategia Emergente (TEE).<\/p>\n
El n\u00facleo del libro es una propuesta te\u00f3rica s\u00f3lida, estructurada alrededor de lo que el autor llama la Trinidad Estrat\u00e9gica: lo que la organizaci\u00f3n hace realmente, para lo que est\u00e1 organizada, y la teor\u00eda del negocio (expl\u00edcita o impl\u00edcita) que la gu\u00eda.<\/p>\n
La tesis es clara, la estrategia no es lo que se declara, sino lo que se hace. Y lo que se hace depende de c\u00f3mo est\u00e1 organizada la empresa. Y esa organizaci\u00f3n, a su vez, responde a una teor\u00eda (muchas veces t\u00e1cita) sobre c\u00f3mo se crea y captura valor. Cambiar la estrategia implica entonces transformar esa trinidad.<\/p>\n
Salazar desarrolla ocho principios que explican c\u00f3mo funciona esta nueva forma de pensar la estrategia.<\/p>\n
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Estrategia es lo que se hace<\/strong><\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n
No es lo que se planifica, no es lo que se presenta. Es lo que se ejecuta una y otra vez. Si quieres conocer la estrategia de una empresa, no mires su plan, observa sus decisiones.<\/p>\n
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Estrategia es breakthrough<\/em><\/strong><\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Las grandes estrategias suelen emerger de momentos de quiebre: cambios de perspectiva, hallazgos inesperados, reencuadres radicales. No nacen en comit\u00e9s, sino en las trincheras. Salazar usa el t\u00e9rmino breakthrough<\/em> no como innovaci\u00f3n incremental, sino como mutaci\u00f3n evolutiva. Son esos momentos donde una organizaci\u00f3n se reinventa.<\/p>\n
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Estrategia es aprendizaje organizacional<\/strong><\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Aprender no es capacitarse, es mutar la \u00abmente organizacional\u00bb. El verdadero aprendizaje estrat\u00e9gico requiere desmontar paradigmas defensivos y generar una conversaci\u00f3n productiva. Aqu\u00ed retoma las ideas de Chris Argyris y Peter Senge, pero llevadas al terreno del cambio empresarial real.<\/p>\n
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Estrategia es escoger (hard choices)<\/strong><\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Este principio conecta con Michael Porter y su famoso \u00abstrategy is about making trade-offs\u00bb. Salazar lo lleva m\u00e1s lejos, escoger es renunciar. No hay estrategia sin exclusi\u00f3n y esa exclusi\u00f3n es dolorosa. La pregunta estrat\u00e9gica no es \u00ab\u00bfqu\u00e9 m\u00e1s podemos hacer?\u00bb, sino \u00ab\u00bfqu\u00e9 estamos dispuestos a dejar de hacer?\u00bb.<\/p>\n
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Estrategia es valor<\/strong><\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n
La esencia de una estrategia est\u00e1 en su capacidad para generar valor de forma \u00fanica. Y ese valor no es solo percibido por el cliente, sino comunicado, capturado y defendido. Salazar ofrece una lectura interesante del capitalismo como un sistema para revelar y multiplicar valor. Pero tambi\u00e9n advierte sobre sus trampas: el volumen sin valor, el crecimiento sin rentabilidad, la eficiencia que destruye diferenciaci\u00f3n.<\/p>\n
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Estrategia es acerca de ganar<\/strong><\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\u00bfPara qu\u00e9 hacemos estrategia? Para ganar. Pero ganar no siempre es crecer. Ganar puede ser sostener una posici\u00f3n valiosa, ocupar un nicho imposible de replicar, consolidar una ventaja no evidente. Aqu\u00ed introduce el concepto de \u00abtema dominante\u00bb como eje de la estrategia corporativa.<\/p>\n
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Estrategia es construir capacidades distintivas<\/strong><\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n
No basta con decidir, hay que ejecutar y ejecutar bien. Lo que ejecutas con excelencia muchas veces define tu estrategia, incluso si no lo planeaste as\u00ed. La estrategia emerge del m\u00fasculo, no del discurso.<\/p>\n
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Estrategia es organizaci\u00f3n<\/strong><\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Finalmente, toda estrategia necesita una estructura que la sostenga. La organizaci\u00f3n no es el organigrama. Es el sistema completo de incentivos, cultura, procesos y capacidades que hacen viable una direcci\u00f3n. Aqu\u00ed retoma ideas del dise\u00f1o organizacional y propone una visi\u00f3n ambidiestra: explorar sin dejar de explotar.<\/p>\n
\nSalazar redefine tambi\u00e9n el papel del CEO. Ya no es el or\u00e1culo que sabe a d\u00f3nde ir, sino el anfitri\u00f3n de la conversaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Es quien tiene el mejor radar, no necesariamente el mejor mapa. Su trabajo no es imponer un destino, sino ayudar a la organizaci\u00f3n a ver con m\u00e1s claridad y decidir con m\u00e1s coraje. El l\u00edder de la estrategia emergente no da respuestas, hace preguntas. No empuja planes, cataliza decisiones. No impone estructuras, revela capacidades.<\/p>\n
Como profesor de MBA, este libro me obliga a revisar mis marcos. A veces siento que seguimos ense\u00f1ando como si estuvi\u00e9ramos en los 90, mientras la realidad corre a otra velocidad. La estrategia emergente no niega los conceptos cl\u00e1sicos, pero los resignifica. El an\u00e1lisis FODA sigue siendo \u00fatil, pero solo si lo conectas con decisiones reales. La propuesta de valor importa, pero solo si se expresa en la pr\u00e1ctica. La ventaja competitiva no se dise\u00f1a, se construye, se gana, se defiende.<\/p>\n
Lo que m\u00e1s valoro de \u00abLa Estrategia Emergente y la Muerte del Plan Estrat\u00e9gico\u00bb no es solo su contenido, sino su tono. Es un libro escrito desde la experiencia, pero con rigor. Desde la pr\u00e1ctica, pero con teor\u00eda. Desde la humildad de alguien que ha visto c\u00f3mo los planes fracasan y c\u00f3mo la estrategia verdadera se abre paso igual. Es, en el fondo, una invitaci\u00f3n a pensar distinto. A dejar de buscar seguridad en los formatos y empezar a encontrar claridad en las conversaciones. A soltar el control sin perder el prop\u00f3sito. A liderar desde el presente, no desde la ilusi\u00f3n del futuro. Quiz\u00e1s eso sea lo m\u00e1s estrat\u00e9gico que podamos hacer hoy.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
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