\nEn 2025, las cadenas de supermercados Aldi y Lidl facturaron m\u00e1s de 130\u00a0000 millones de d\u00f3lares cada una. As\u00ed consiguen mantenerse en lo m\u00e1s alto.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Cuando los hermanos y empresarios alemanes Karl y Theo Albrecht lanzaron su primera tienda Aldi en Alemania a principios de los sesenta, nunca imaginaron que, apenas sesenta a\u00f1os despu\u00e9s, la cadena de descuento tendr\u00eda en su haber m\u00e1s de 12\u00a0000 tiendas en 18 pa\u00edses.<\/p>\n
El auge internacional de las cadenas minoristas de descuento duro empez\u00f3 a principios de la d\u00e9cada de los noventa. Actualmente, las cadenas minoristas alemanas Aldi y Lidl dominan el mercado del descuento, con unas 20\u00a0000 tiendas por todo el mundo.<\/p>\n
Aldi lidera el sector del descuento duro y sirve de modelo a las cadenas de otros pa\u00edses, mientras que Lidl encabeza el mercado del descuento suave.<\/p>\n
Pero \u00bfa qu\u00e9 se debe su popularidad entre los consumidores? El profesor del IESE\u00a0Marc Sachon<\/a>\u00a0lleva m\u00e1s de veinte a\u00f1os estudiando el\u00a0modelo de los supermercados de descuento en la venta al por menor<\/a>, cuyo objetivo es proporcionar a los clientes productos b\u00e1sicos de primera necesidad al precio m\u00e1s bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad.<\/p>\n
En su trabajo m\u00e1s reciente sobre el tema analiza c\u00f3mo el \u00e9xito de este tipo de supermercados responde a su estrategia de negocio e identifica cuatro pilares fundamentales:<\/p>\n
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- Surtido limitado de productos.<\/li>\n
- Aumento de la oferta de productos de marca blanca a bajo precio.<\/li>\n
- Buena relaci\u00f3n calidad-precio, es decir, alta calidad a precios reducidos.<\/li>\n
- Operaciones eficientes a lo largo de la cadena de suministro.<\/li>\n<\/ul>\n
Menos surtido, m\u00e1s rentabilidad<\/strong><\/h2>\n
La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar m\u00e1s relevante del modelo de descuento duro. Su estrategia pasa por proporcionar un gran volumen de productos b\u00e1sicos \u2013como zumo de naranja, productos de panader\u00eda o papel higi\u00e9nico\u2212, lo que les permite reducir tanto costes como complejidad en las operaciones y, por lo tanto, ampliar los m\u00e1rgenes de beneficio.<\/p>\n
Limitando la variedad de las categor\u00edas de productos que ofrecen y las unidades de gesti\u00f3n de inventario (SKU) dentro de cada categor\u00eda, estos supermercados ahorran en carga administrativa, simplifican la previsi\u00f3n y los planogramas, agilizan la reposici\u00f3n y reducen la merma de inventario.<\/p>\n
Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca blanca, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (en Aldi representan alrededor de un 10\u00a0% de la oferta). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una gama m\u00e1s amplia de productos, que tambi\u00e9n incluye m\u00e1s marcas comerciales.<\/p>\n
Ventajas e inconvenientes de la marca blanca<\/strong><\/h2>\n
Los comercios de descuento venden marcas blancas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios m\u00e1s bajos. En segundo lugar, permite a los comercios ejercer m\u00e1s influencia sobre su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor m\u00e1s f\u00e1cilmente; es la tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante.<\/p>\n
La apuesta por la marca blanca permite al minorista prescindir del intermediario, ser m\u00e1s selectivo a la hora de escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera.<\/p>\n
Aun as\u00ed, los productos de marcas blancas presentan dos grandes inconvenientes. El primero es que cualquier responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los clientes les resulta m\u00e1s dif\u00edcil reconocer o identificarse con una marca blanca que con una marca original. Por este motivo, tanto la calidad como la relaci\u00f3n calidad-precio son aspectos cruciales.<\/p>\n
Calidad, no cantidad<\/strong><\/h2>\n
Los comercios de descuento han adoptado el lema \u201ccalidad, no cantidad\u201d. As\u00ed, precisamente por ofrecer una gama limitada de productos, pueden centrarse en mantener un est\u00e1ndar de calidad alto para su marca blanca.<\/p>\n
Los proveedores deben pasar unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los comercios pueden sustituir o cambiar r\u00e1pidamente su proveedor seg\u00fan la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva a los minoristas a mantener un alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y a establecer una relaci\u00f3n calidad precio competitiva.<\/p>\n
De hecho, una de las condiciones que Aldi pone a sus proveedores alemanes para continuar su relaci\u00f3n comercial es que participen en las pruebas de calidad que realiza la revista independiente\u00a0Stiftung Warentest<\/em>\u00a0y queden entre los tres primeros. Todo con el fin de dejar patente la buena calidad de los productos ante el cliente y fortalecer su lealtad.<\/p>\n
Operaciones eficientes, la espina dorsal del modelo<\/strong><\/h2>\n
Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de todo modelo minorista de descuento duro que tenga \u00e9xito. Motivados por el objetivo de realizar r\u00e1pidas rotaciones de inventario, estos comercios a menudo gestionan sus propios sistemas log\u00edsticos.<\/p>\n
Reexpedici\u00f3n<\/strong><\/h3>\n
Una de sus t\u00e9cnicas es el\u00a0cross-docking<\/em>, o \u201cflujo tenso\u201d, una pr\u00e1ctica log\u00edstica que consiste en descargar 20 toneladas de producto de un cami\u00f3n procedente del proveedor en un centro de distribuci\u00f3n de 50\u00a0000 m\u00b2 o m\u00e1s; desagregar esa carga y combinarla con mercanc\u00eda de otros proveedores; y, en pocas horas, preparar un nuevo cami\u00f3n de 20 toneladas con carga mixta para abastecer a varias tiendas situadas en un radio de 60 km del centro.<\/p>\n
As\u00ed se evita incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, hasta el 90\u00a0% de los productos del surtido est\u00e1ndar se distribuye a trav\u00e9s de instalaciones de reexpedici\u00f3n. El 10\u00a0% restante corresponde a productos locales, como el pan.<\/p>\n
Dise\u00f1o de tienda<\/strong><\/h3>\n
Esta atenci\u00f3n al detalle para optimizar las operaciones tambi\u00e9n se refleja en el espacio de las tiendas. Sachon se\u00f1ala que, a diferencia de otras cadenas de supermercados como Walmart o Tesco, no hay zonas de cafeter\u00eda, una medida para que los clientes hagan la compra lo m\u00e1s r\u00e1pido posible y no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento.<\/p>\n
Adem\u00e1s, la disposici\u00f3n de los productos est\u00e1 dise\u00f1ada para minimizar el tiempo de reposici\u00f3n por parte de los empleados. Esta l\u00f3gica est\u00e1 alineada con la estrategia de los\u00a0discounters<\/em>: ofrecer un surtido reducido de productos b\u00e1sicos y de consumo diario. En cambio, los art\u00edculos para ocasiones especiales (como una fiesta de cumplea\u00f1os) suelen encontrarse en supermercados de gama completa, con un surtido m\u00e1s amplio, aunque con operaciones menos eficientes.<\/p>\n
Rotaci\u00f3n de inventario<\/strong><\/h3>\n
La elevada rotaci\u00f3n de inventario \u2013entre 40 y 50 veces al a\u00f1o, frente a las 10-15 de los minoristas tradicionales\u2013 permite a los supermercados de descuento operar con un fondo de maniobra negativo y acortar el plazo de pago a proveedores hasta 30 d\u00edas. Todo ello pone de relieve el estrecho v\u00ednculo entre la eficiencia operativa y la eficiencia econ\u00f3mica.<\/p>\n
Proveedores a largo plazo<\/strong><\/h3>\n
Otro elemento clave es la s\u00f3lida relaci\u00f3n que Aldi mantiene con sus proveedores. A largo plazo, resulta m\u00e1s beneficioso para todos \u2013proveedores, Aldi y consumidores\u2013 apostar por v\u00ednculos estables que por certificar nuevos proveedores cada a\u00f1o.<\/p>\n
El surtido desempe\u00f1a un papel fundamental en este contexto: productos como el caf\u00e9, la leche o el papel higi\u00e9nico se consumir\u00e1n hoy y dentro de diez a\u00f1os. Contar con proveedores a largo plazo para este tipo de art\u00edculos permite reducir costes administrativos y ganar eficiencia.<\/p>\n
Innovaci\u00f3n sin departamento de marketing<\/strong><\/h2>\n
Otra caracter\u00edstica de los comercios de descuento es que los departamentos de marketing o de estrategia son reducidos o, en algunos casos, inexistentes. En lugar de encargar estudios, ponen a prueba las ideas: las lanzan como proyectos piloto en una o varias de las m\u00e1s de 13\u00a0000 tiendas que Aldi tiene en todo el mundo.<\/p>\n
En los \u00faltimos a\u00f1os, Aldi ha puesto en marcha y evaluado numerosos proyectos de innovaci\u00f3n: energ\u00eda verde mediante placas solares en sus establecimientos,\u00a0click & collect<\/em>, etiquetas digitales de precios, sistemas\u00a0scan & go<\/em>\u00a0(tiendas sin cajas), carritos con inteligencia artificial,\u00a0shop & go<\/em>\u00a0(la compra se escanea y se paga autom\u00e1ticamente mediante sensores y c\u00e1maras), camiones el\u00e9ctricos o entrega a domicilio, entre otros.<\/p>\n
Eso s\u00ed, el criterio final es siempre el mismo: comprobar si la innovaci\u00f3n genera m\u00e1s valor que coste. Si no es as\u00ed, la prueba se cancela. Iniciativas como el\u00a0click & collect<\/em>\u00a0o la entrega a domicilio se retiraron, mientras que la energ\u00eda renovable est\u00e1 presente hoy en casi todas las tiendas.<\/p>\n
Como la atenci\u00f3n se centra en las operaciones y la satisfacci\u00f3n del cliente \u2013ofrecer productos de calidad a bajo precio\u2013, no es necesario invertir tanto en marketing o comunicaci\u00f3n, ya que los productos y el propio modelo operativo pr\u00e1cticamente se venden solos.<\/p>\n
Aldi compite a trav\u00e9s de la eficiencia operativa y de una filosof\u00eda basada en convertir en oro cada c\u00e9ntimo antes de gastarlo.<\/p>\n
Desaf\u00edos del modelo de descuento<\/strong><\/h2>\n
El modelo de descuento es un claro ejemplo de coherencia estrat\u00e9gica: se produce una perfecta armon\u00eda entre estrategia empresarial, estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los dem\u00e1s. No obstante, pese a la estabilidad de la que gozan, estas cadenas de minoristas tambi\u00e9n deben encarar una serie de desaf\u00edos:<\/p>\n
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- La digitalizaci\u00f3n y la venta online.\u00a0La iniciaron m\u00e1s tarde que otros tipos de supermercados y son muy selectivos con las herramientas que implementan, ya que nunca deben complicar las operaciones ni diluir el modelo de bajo coste.<\/li>\n
- Demograf\u00eda y mano de obra.\u00a0Buscan mano de obra disciplinada y productiva. Para ello, pagan sueldos por encima del mercado, que supone un coste adicional. En general, el sector de distribuci\u00f3n se ve afectado por una bajada de la disponibilidad de talento.<\/li>\n
- Tienden a invertir en estrategias que ayuden a cumplir sus objetivos de descarbonizaci\u00f3n a la par que a generar ahorro energ\u00e9tico en las operaciones: sistemas de gesti\u00f3n energ\u00e9tica, recuperaci\u00f3n del calor, optimizaci\u00f3n de rutas y energ\u00eda solar.<\/li>\n
- Estructura de gobernanza.\u00a0Si no hay cohesi\u00f3n interna, se pueden alargar los procesos de toma de decisiones cuando el panorama empresarial o las preferencias del consumidor cambian r\u00e1pidamente. Por un lado, el sistema de gobierno corporativo est\u00e1 descentralizado en zonas, cada una con un centro de distribuci\u00f3n que act\u00faa como sede y hasta 100 tiendas bajo su responsabilidad. Esta estructura facilita la innovaci\u00f3n y la optimizaci\u00f3n log\u00edstica a nivel local. Al mismo tiempo, todas las zonas comparten un mismo modelo operativo estandarizado y optimizado, basado en una elevada rotaci\u00f3n y altos niveles de disciplina.<\/li>\n
- Tecnolog\u00eda.\u00a0Empresas como Ocado, en el Reino Unido, est\u00e1n desarrollando nuevas tecnolog\u00edas para operar almacenes 100% automatizados. La combinaci\u00f3n de estas innovaciones con la llegada del veh\u00edculo aut\u00f3nomo podr\u00eda representar un desaf\u00edo relevante para el modelo de Aldi y Lidl.<\/li>\n<\/ul>\n
Desde mediados de la d\u00e9cada de 2020, son pocos los modelos de supermercados f\u00edsicos que siguen creciendo, pero el de descuento \u2013liderado por Aldi y Lidl\u2013 es uno de ellos. Otras compa\u00f1\u00edas, como Biedronka en Polonia, Bim en Turqu\u00eda o incluso algunas empresas en M\u00e9xico, han replicado el concepto con gran \u00e9xito.<\/p>\n
El crecimiento de este modelo se basa en sus fortalezas: una simplicidad y una eficiencia dif\u00edciles de igualar. Sin embargo, esas mismas caracter\u00edsticas marcan tambi\u00e9n sus l\u00edmites. Ante las nuevas expectativas de los consumidores, cuando el engranaje operativo est\u00e1 tan perfeccionado, es poco probable que los cambios incrementales resulten rentables.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
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