\nUna buena decisi\u00f3n no es solo acertar; es la que te encamina a decidir mejor y a fortalecer relaciones. As\u00ed puedes entrenar el buen juicio.<\/p>\n
\u00abUna buena decisi\u00f3n es la que, adem\u00e1s de llevarnos al objetivo, nos encamina a tomar buenas decisiones repetidamente. De ah\u00ed que la \u00fanica manera de aprender a decidir sea decidiendo, y analizando despu\u00e9s la calidad de cada elecci\u00f3n.<\/p>\n<\/blockquote>\n
En el mundo corporativo, la toma de decisiones suele reducirse a una operaci\u00f3n instrumental: comparar alternativas y elegir la que materializar\u00e1 los resultados deseados. Sin embargo, esa visi\u00f3n es incompleta.<\/p>\n
Equipos que rinden, pero que est\u00e1n desmotivados; l\u00edderes eficaces, pero que inspiran temor; organizaciones rentables, pero cuya cultura se deteriora\u2026 Todos ellos son la prueba de que una decisi\u00f3n no puede calificarse de buena solo por los frutos que brinda.<\/p>\n
M\u00e1s all\u00e1 de lo observable, toda decisi\u00f3n deja huella tanto en quien la toma como en quienes se ven afectados por ella, y eso condiciona las decisiones futuras. Una buena decisi\u00f3n es la que, adem\u00e1s de llevarnos al objetivo, nos encamina a tomar buenas decisiones repetidamente. De ah\u00ed que la \u00fanica manera de aprender a decidir sea decidiendo, y analizando despu\u00e9s la calidad de cada elecci\u00f3n.<\/p>\n
As\u00ed lo sostienen los profesores del IESE\u00a0Miguel \u00c1ngel Ari\u00f1o<\/a>\u00a0y\u00a0Nuria Chinchilla<\/a>, junto con\u00a0Pilar Garc\u00eda Lombard\u00eda, en\u00a0Decidir bien. C\u00f3mo nuestras decisiones configuran nuestro futuro<\/em><\/a>, una obra basada en las investigaciones del que fuera director del IESE, Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez.<\/p>\n
El triple impacto de cada elecci\u00f3n<\/strong><\/h2>\n
Para evaluar la calidad de una decisi\u00f3n, los directivos deben analizar tres dimensiones:<\/p>\n
\n
- Eficacia:\u00a0\u00bfhe logrado el objetivo fijado?<\/li>\n
- Eficiencia: \u00bfqu\u00e9 aprendizaje me llevo? \u00bfQu\u00e9 h\u00e1bitos refuerzo? \u00bfEn qu\u00e9 tipo de persona me convierto?<\/li>\n
- Consistencia:\u00a0\u00bfc\u00f3mo afecta a los dem\u00e1s? \u00bfErosiona la confianza y el inter\u00e9s? Una decisi\u00f3n que alcanza la meta pero destruye la lealtad del equipo es, en realidad, una decisi\u00f3n incorrecta que hipoteca la sostenibilidad de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n
Este enfoque exige equilibrar tres facultades: la libertad para no dejarse arrastrar por el impulso; la racionalidad para anticipar consecuencias invisibles \u2014como el da\u00f1o a una relaci\u00f3n\u2014; y la fuerza de voluntad para ejecutar lo conveniente, aunque no apetezca. Al final, las organizaciones son sistemas vivos cuya viabilidad depende de la calidad de sus v\u00ednculos y de la capacidad de sus l\u00edderes para ver a los dem\u00e1s como personas, no como meros instrumentos.<\/p>\n
Herramientas para perfeccionar la toma de decisiones<\/strong><\/h2>\n
Los siguientes ejercicios est\u00e1n concebidos para que, con la pr\u00e1ctica, el directivo se transforme a trav\u00e9s de sus propias decisiones y construya v\u00ednculos de calidad.<\/p>\n
\n
- \n
Sem\u00e1foro previo a la acci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Antes de tomar una decisi\u00f3n importante, detente cinco minutos y hazte tres preguntas: \u00bflograr\u00e9 el objetivo? \u00bfQu\u00e9 capacidad personal estoy fortaleciendo? \u00bfAumentar\u00e1 o reducir\u00e1 la disposici\u00f3n de los dem\u00e1s a colaborar conmigo? Si respondes positivamente a las tres, el sem\u00e1foro se pondr\u00e1 en verde: procede. Con dos respuestas favorables, estar\u00e1 en \u00e1mbar: ajusta antes de ejecutar. Una sola respuesta positiva equivale al sem\u00e1foro en rojo: replantea la decisi\u00f3n desde el principio.<\/p>\n
\n
- \n
La pregunta inc\u00f3moda<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
A menudo justificamos nuestras decisiones con argumentos racionales que no reflejan el verdadero motor que las impuls\u00f3. Escribe la \u201craz\u00f3n oficial\u201d de tu decisi\u00f3n y, seguidamente, resp\u00f3ndete con honestidad: si nadie conociera el resultado ni hubiera reconocimiento de ning\u00fan tipo, \u00bfseguir\u00edas adelante? Este ejercicio reduce el autoenga\u00f1o y refuerza la coherencia entre intenci\u00f3n y acci\u00f3n.<\/p>\n
\n
- \n
Distancia frente al impulso<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
En situaciones inc\u00f3modas tendemos a hacer lo que nos apetece (r\u00e1pido, f\u00e1cil) para resolver cuanto antes el malestar. Pero esa opci\u00f3n no siempre coincide con hacer lo que conviene (aunque cueste). Por ejemplo, un directivo que presiona a su equipo para lograr resultados puede funcionar a corto plazo, pero deteriora la confianza y el compromiso. Decidir bien implica no quedarse con lo inmediato, sino considerar tambi\u00e9n c\u00f3mo esa decisi\u00f3n cambia a quien la toma y afecta a quienes la reciben.<\/p>\n
\n
- \n
Matriz de anticipaci\u00f3n y predicci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
No decidas bas\u00e1ndote \u00fanicamente en lo que ya conoces. La experiencia nos permite anticipar lo ya vivido; la raz\u00f3n, en cambio, permite predecir consecuencias que a\u00fan no se han experimentado, como la p\u00e9rdida de confianza. Para integrar ambas perspectivas, antes de tomar una decisi\u00f3n, anota qu\u00e9 experiencias pasadas similares pueden estar influyendo en tu criterio: \u00bfqu\u00e9 recuerdas y qu\u00e9 sensaciones anticipas en esta situaci\u00f3n? Despu\u00e9s, formula tres previsiones racionales expl\u00edcitas: qu\u00e9 resultado observable es probable, c\u00f3mo puede cambiar tu modo de decidir o actuar y c\u00f3mo puede verse afectada la confianza a la disposici\u00f3n de los dem\u00e1s.<\/p>\n
\n
- \n
Reparaci\u00f3n de la inconsistencia<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Si has tomado una decisi\u00f3n eficaz que no ha sido bien recibida y percibes un deterioro en la relaci\u00f3n, est\u00e1s ante un aprendizaje negativo. La soluci\u00f3n no pasa por una disculpa gen\u00e9rica, sino por un ajuste de tu sistema de evaluaci\u00f3n de decisiones, que debes comprometerte a mantener en el futuro.<\/p>\n
\n
- \n
Evaluaci\u00f3n del equilibrio de potencias<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Al final de la semana, clasifica tus decisiones seg\u00fan si persegu\u00edan un resultado concreto (potencia operativa) o si buscaban que alguien creciera o se sintiera reconocido (potencia de gobierno). Si tu eficacia profesional eclipsa a la personal, tu desarrollo es unilateral. El liderazgo s\u00f3lido exige cultivar ambas dimensiones de forma arm\u00f3nica.<\/p>\n
\n
- \n
Virtualidad estructural<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Antes de ejecutar una decisi\u00f3n, identifica qu\u00e9 opci\u00f3n consideras m\u00e1s conveniente tras evaluar sus consecuencias y comp\u00e1rala con la que m\u00e1s te apetece realizar en ese momento. Observa si eres capaz de llevar a cabo la alternativa m\u00e1s conveniente, aunque no coincida con tu impulso inicial. Esta capacidad \u2014la virtualidad estructural\u2014 se manifiesta cuando act\u00faas seg\u00fan lo que reconoces como mejor, superando la inercia de lo inmediato. Practicar este ejercicio de forma consciente fortalece la voluntad y permite que tus decisiones no dependan solo de lo que apetece, sino de lo que construye mejores resultados, aprendizaje y relaciones a lo largo del tiempo.<\/p>\n
\n
- \n
Mapa de v\u00ednculos reales<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\u00datil para medir la profundidad de tus v\u00ednculos, ya sean profesionales o personales. Eval\u00faa tus cinco relaciones m\u00e1s relevantes con dos preguntas: \u00bfhe tomado decisiones que supusieran para m\u00ed una renuncia real por el bien de esa persona? \u00bfY ella ha hecho lo propio por m\u00ed? El v\u00ednculo estructural, o genuino, nace de decisiones consistentes tomadas bajo coste.<\/p>\n
\n
- \n
Interiorizaci\u00f3n del otro<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Examina si ves a tus colaboradores como medios para tus fines o como sujetos libres. Preg\u00fantate: \u00bfbusco controlar su respuesta o comprender su perspectiva? Una decisi\u00f3n que reconoce la dignidad del otro, incluso a costa de una ventaja inmediata, transforma un v\u00ednculo utilitario en uno trascendental.<\/p>\n
\n
- \n
Trayectoria decisional<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
En un momento de pausa deliberada \u2014al cierre de un mes, al final de una etapa o antes de asumir una nueva responsabilidad\u2014, revisa las decisiones m\u00e1s relevantes de las \u00faltimas semanas, no solo las m\u00e1s importantes; tambi\u00e9n las que repites habitualmente. A partir de ah\u00ed, reflexiona sobre qu\u00e9 tipo de persona est\u00e1s consolidando al decidir de ese modo; si est\u00e1s ampliando o reduciendo tus posibilidades futuras; si tus decisiones est\u00e1n fortaleciendo los v\u00ednculos o los erosionan en silencio. Finalmente, proyecta ese patr\u00f3n hacia el futuro e imagina que lo mantienes durante cinco a\u00f1os: \u00bfte reconoces en esa trayectoria?<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo ayuda la IA a la toma de decisiones?<\/strong><\/h2>\n
La inteligencia artificial puede mejorar la rapidez y precisi\u00f3n de las decisiones al procesar grandes vol\u00famenes de informaci\u00f3n y facilitar la consecuci\u00f3n de resultados inmediatos. Sin embargo, como advierten los autores, centrarse \u00fanicamente en esa eficacia puede llevar a ignorar otras dimensiones esenciales, como el aprendizaje del decisor y el impacto sobre las personas. Delegar decisiones de forma acr\u00edtica en sistemas de IA puede reforzar un estilo de decisi\u00f3n basado solo en lo observable, deteriorando la capacidad de juicio, la sensibilidad y la calidad de las relaciones. Por ello, la IA debe entenderse como una herramienta que apoya la decisi\u00f3n, pero no sustituye la responsabilidad de evaluar sus consecuencias en t\u00e9rminos de eficacia, eficiencia y consistencia, que son las que determinan su sostenibilidad.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.ide.edu.ec\/perspectiva\/wp-content\/uploads\/2018\/04\/Logo-IESE-insight-459x183.png\" "\\"Logo-IESE-insight\\""){kind=logo}
<\/div>\n<\/div>