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\nEl objetivo es lograr, en el corto y mediano plazo, que las personas que ocupan cargos cr\u00edticos en la organizaci\u00f3n tengan uno o dos segundos a bordo en formaci\u00f3n como futuros sucesores.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Desde mi experiencia liderando departamentos de Recursos Humanos en diferentes organizaciones, cada vez que he tenido que participar en el dise\u00f1o e implementaci\u00f3n de un proceso de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, la menor preocupaci\u00f3n suele ser la gente, cuando en realidad deber\u00eda ser el punto de partida.<\/p>\n
Dentro de este importante proceso es fundamental definir un \u201cPlan de Continuidad del Negocio\u201d. El objetivo es lograr, en el corto y mediano plazo, que las personas que ocupan cargos cr\u00edticos en la organizaci\u00f3n tengan uno o dos segundos a bordo en formaci\u00f3n como futuros sucesores.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo lograrlo? A trav\u00e9s de la implementaci\u00f3n de \u201cComit\u00e9s de Talento\u201d, un espacio dise\u00f1ado para identificar a los colaboradores que no solo se destacan en su desempe\u00f1o, sino que poseen el potencial para crecer dentro de la estructura organizacional.<\/p>\n
En este camino, se recomienda establecer un proceso estructurado de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o que permita medir el qu\u00e9 y el c\u00f3mo de cada colaborador, es decir, los principales KPI (indicadores clave de desempe\u00f1o) de su proceso, as\u00ed como los principales indicadores de conducta. As\u00ed mismo, es necesario medir el potencial de crecimiento que tiene el colaborador dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Para implementar el comit\u00e9, la alta direcci\u00f3n debe estar 100\u00a0% comprometida con el proceso, siendo el CEO su principal sponsor<\/em>.<\/p>\n
Para que el comit\u00e9 sea efectivo se deben considerar las siguientes reglas:<\/p>\n
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- Evaluar a las personas y tomar decisiones basadas en datos, no en percepciones o relaciones.<\/li>\n
- Los miembros del comit\u00e9 deben actuar con juicio t\u00e9cnico y estrat\u00e9gico, evitando favoritismos, sesgos personales o presiones pol\u00edticas dentro de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
- El comit\u00e9 debe enfocarse en capacidades futuras, brechas cr\u00edticas, sucesi\u00f3n, movilidad, crecimiento y riesgos de talento.<\/li>\n<\/ul>\n
Promover una cultura que favorezca compartir el talento y no \u201cacapararlo\u201d: El talento es de la organizaci\u00f3n, no pertenece al l\u00edder que lo desarroll\u00f3.<\/p>\n
En el tiempo, el comit\u00e9, debe generar la suficiente visibilidad de los colaboradores de alto potencial, permitiendo una planificaci\u00f3n estructurada de su plan de carrera. Sin embargo, un aspecto no negociable debe ser que una persona no pueda moverse de su cargo actual sin antes haber preparado a un segundo a bordo.<\/p>\n
En un entorno marcado por la inteligencia artificial existir\u00e1 una mayor guerra por el talento calificado. Por lo tanto, la formaci\u00f3n y el desarrollo de colaboradores ser\u00e1n clave y trascendentales para la continuidad del negocio.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
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![\"\"](\"https:\/\/www.ide.edu.ec\/perspectiva\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Agustin-Vera-521x500.png\" "\\"Agustin-Vera\\"")
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