«El valor de una empresa que tiene unos equipos humanos capaces de pensar estratégicamente y alineados a la estrategia crece exponencialmente».
Si el talento humano ha sido capacitado para pensar estratégicamente, sabrá cómo actuar ante los cambios y cómo ejecutar los planes propuestos por los directivos. Todo parte de un análisis del entorno, de la competencia, de uno mismo y sus capacidades, de la empresa y de sus equipos.
Además de dirigir negocios, gestionar personas y tomar decisiones. los ejecutivos tienen que ser hoy capaces de prever lo que pasará mañana. Y aunque la experiencia ha demostrado, a lo largo de la historia, que el ser humano no es muy bueno previendo el futuro, es posible desarrollar esa capacidad a través del pensamiento estratégico.
¿Qué es y qué abarca este concepto en la práctica? No es nada más y nada menos que analizar el entorno propio y la competencia, conocerse a uno mismo y sus capacidades, a la empresa en la que se trabaja y al equipo con el que se cuenta, y a partir de ahí posicionarse, tomar decisiones y actuar, explica Alfredo Martín Soldevilla, profesor de Estrategias de Mercado en la San Telmo Business School.
Y aunque el pensamiento estratégico se percibe como un tema complejo, que normalmente se solicita al nivel ejecutivo más alto, es importante buscar que todos los integrantes del equipo tengan esa capacidad de pensar estratégicamente.
¿ Y cómo se la desarrolla o se la potencia dentro de las empresas? Una forma, explica Soldevilla, es invirtiendo en formación del equipo humano, pero «hay otra más sencilla: escuchar al consumidor». Para hacerlo, se necesita tiempo y dedicación. Concentrados más en temas tangibles como las finanzas, las operaciones, las compras o la producción, los ejecutivos olvidan que a la hora de salir al mercado, se toparán con un ser independiente, que piensa por su cuenta y que tiene sus propias opiniones.
Una herramienta que puede ayudar a los ejecutivos en el desarrollo del pensamiento estratégico es la inteligencia artificial, afirma Soldevilla. Aunque por el momento, al no tratarse de una inteligencia generativa al 100%, solo arrojará los datos de los que se le alimenta,“puede aportarnos en función de las preguntas que le hagamos: por ejemplo, se le plantea un enfoque y en lugar de pedirle que lo valore, se le ordena que identifique todos los defectos que encuentra en la propuesta y que mire lo que está haciendo la competencia en relación con la idea que se le ha dado”.
En definitiva, recalca el profesor de Estrategias de Mercado, adquirir un pensamiento estratégico es un proceso que arroja constantes aprendizajes y que debe ejercitarse para que los equipos, y no solo los líderes, entren en una rutina en la que están preparados para tomar decisiones ante los cambios. “El cambio es lo único que sabemos que va a ocurrir”.
En este esfuerzo es también fundamental tener claro qué es un plan estratégico en medio de un entorno en cambio y crisis permanentes, donde es muy difícil que los planes de las empresas se cumplan al 100%. Y un paso previo es entender el concepto de estrategia; no se trata de ponerle a la organización una meta de crecimiento -esto es un objetivo- o de tener un presupuesto. “Ni siquiera planificar tiene por qué ser estratégico”, afirma Soldevilla.
Para que un plan sea realmente estratégico, detalla, se necesita un cambio en el modelo de negocio, que en el caso de las empresas se vea reflejado en la cuenta de resultados y en su forma de actuar. Y ese cambio, para que tenga fundamento y sentido, tiene que ser consistente en el tiempo y debe apoyarse en unas capacidades diferenciales que sean resultado de un conocimiento profundo de las propias capacidades de la compañía y de sus equipos.
Lo ideal para Soldevilla es identificar la diferencia y volverla una capacidad competitiva, convertirla en fortaleza de la organización y en punta de lanza para competir con el objetivo de ganar. Es necesaria una mentalidad abierta porque una de las primeras cosas que se debe cuestionar es la forma de trabajar.
Un plan estratégico que no se conciba de esta manera terminará siendo, quizá, un PowerPoint de 150 diapositivas con muchos gráficos a color, que el equipo directivo entrega a unos mandos intermedios que seguramente no han participado en su elaboración y que lo guardarán entonces en el cajón. Luego de tres o cinco años, se actualizarán esos números, el color de fondo del PowerPoint, y se volverá a presentar como un nuevo plan.
Y debe ocurrir todo lo contrario: un plan estratégico tiene que ser una herramienta útil, el manual de trabajo diario de todas las empresas.
¿Qué se gana? Imaginemos, dice Soldevilla, el valor de una empresa que puede decir que tiene unos equipos con la capacidad de pensar estratégicamente y alineados a la estrategia porque saben cuál es y cómo ejecutarla. Crece exponencialmente.
¿Y qué se pierde si no lo hace? Se pierde todo, asegura. Posiblemente actúe con buenas prácticas, pero no mejorará de forma significativa. El plan estratégico permite que la organización se anticipe o al menos intente anticiparse a los cambios. Como dijo Eisenhower, basándose en la estrategia militar: «Planificar es indispensable, aunque los planes no sirvan para nada».
EL EXPOSITOR
Alfredo Soldevilla es licenciado en Derecho y máster en Gestión de Empresas Comerciales; ha profundizado su formación con estudios en Derecho Internacional Privado y múltiples programas de dirección en San Telmo Business School, donde es profesor de Estrategias de Mercado. Tras más de 30 años en áreas de Dirección Comercial y Marketing en empresas del sector agroalimentario, fundó Go4U International: una consultora especializada en la internacionalización de empresas agroalimentarias.
LA AUTORA
Eva Valencia C. posee una licenciatura en Sociología por la Universidad Católica del Ecuador. Actualmente es responsable de la revista América Economía en Editorial Vistazo.
